Многие из тех, ком)’ сегодня 40, суме­ли создать успешные компании, прой­ти с ними периоды взлета и падении и остаться при этом оптимистами, уве­

ренными в правильности выбранной цели. Конечно, это удается не всем. Но Тагиру Яппарову, президенту компа­нии «АйТи», удалось.

О компании

«АйТи» - один из ведущих отечественных системных интеграто­ров, предоставляющий полный спектр услуг по созданию корпо­ративных информационных систем и их сопровождению. Основ­ные направления деятельности: управленческий и ИТ-консалтинг, системы автоматизации управления предприятием, инфраструк­тура информационных систем, системы информационной и тех­нической безопасности, обучение в сфере ИТ и менеджмента, поддержка и сопровождение информационных систем.

Компания «АйТи» была образована в 1990 г. Филиалы компа­нии и ее учебного центра действуют в 17 российских регионах, а также в Украине и Казахстане.

Группа «АйТи» помимо системного интегратора включает в себя дочерние фирмы «AVA Дистрибуция», «Академия АйТи», «Аплана», «БОСС. Кадровые системы», «Мобико». Все компании Группы работают в сфере информационных технологий и кон­салтинга.

Тагир, почему Вы выбрали столь сложную сферу де­ятельности, ведь в начале 1990-х гг. перспективы этого рынка были неясны?

Я вырос в научной семье, с дет­ства решил заниматься наукой, активно изучал математику
и физику. Но в 1989 г., когда окончил аспирантуру, фактичес­ки существовало уже две стра­ны — старая и новая. В новой — реализоваться в науке было совершенно невозможно, уче­ные адекватно не оценивались. У меня уже была семья, ребе-

мок, и я пошел работать к своим друзьям, в компанию, которая занималась сборкой компьюте­ров. Но через год понял, что это не та работа, ради которой я так долго учился. И мы с моим университетским другом реши­ли создать компанию, в рамках которой можно было реализо­вать сложные задачи в области и и фор ма ци о н н ых тех н о логи й. Первые пол года занимались изучением новых технологий, которые только появились на Западе, и пыталась адаптиро­вать их для российского рынка. Первые крупные проекты и первые клиенты появились у нас лишь год спустя.

У Вас не было опасения, что ничего не получится,

«не пойдет»?

В 27 лет таких опасений не быва­ет. Я не представлял себе мас­штабов дела, не имел опыта уп - равления большими командами, не понимал экономики больших проектов, не знал, как все это
делать. Феноменальный факт: в создании отечественного ком­пьютерного бизнеса сыграли решающую роль люди, которым в то время было под 30 и кото­рые еще не имели практическо­го опыта, позволяющего крити­чески оценивать свои возмож­ности. Ведь те, кому в тот мо­мент было иод 40, имели такие же возможности, но слишком хорошо видели ситуацию и не хотели рисковать.

Иными словами, опыт не всегда играет на руку?

Опыт важен, и в стабильной ситуации он помогает. Но когда возникает новый мир, старый опыт не помогает. Поскольку новые возможности часто оце­ниваются как невыполнимые. Именно поэтому изменения в бизнесе и технологиях происхо­дят по инициативе молодых. Кстати, примерно на этом по­строена одна из глобальных идей по работе с персоналом в компании.

Что это за идея?

Мы активно работаем с вузами, у нас есть университетская про­грамма, в рамках которой созда­ем специальные ИТ-кафедры и лаборатории в вузах и ежегодно привлекаем десятки студентов в компанию на дипломную прак­тику. Выделяем им научного ру­ководителя, они пишут диплом, участвуя в реальных проектах, и всегда кто-то остается в компа­нии. Дія нас это системная зада­ча: все время вводить в техноло­гический персонал молодых, которые активны, амбициозны, в отличие от профессионалов еще не знают слова «нет» и гото­вы взяться за любую работу.

В команде необходимы люди, которые разрушают стереотипы. Конечно, этот процесс должен иметь разумные границы. Для нас очень важны профессиона­лизм, опыт и наличие стандарт­ных методологий, которые поз­воляют передавать знания и га­рантировать качество работы, но должны быть и ротация тех­нического персонала, постоян­ный приток свежих сил.

В регионах Вы придержи­ваетесь таких же принци­пов подбора специалистов? Существует мнение, что все интересные специалисты «перетекают» в столицу, а в регионах уже не из кого выбирать.

Мне не кажется, что в регионах мало интересных людей. Другой вопрос, что там меньше возмож­ностей для приложения своих знаний, а следовательно, ниже скорость профессионального развития. Серьезная работа по вводу сотрудников в существую­щую структуру занимает год-два, но при таком подходе есть шанс со зд ат ь с ил ь и ы й ре г и он альн ы й офис, не драматизируя ситуа­цию. Еще один из вариантов — та же самая университетская программа, только в меньших масштабах. В регионах трудно найти работу по специальности, поэтому люди стараются исноль-

зоватъ этот шанс. К тому же в студенческом возрасте обучае­мость весьма высока. За послед­нее десятилетне произошли из­менения не только в технологи­ях, но и в моделях бизнеса, по­требляемых услугах, идет быстрая смена решений, версий. Поэтому в нашем бизнесе умение обучать­ся, принимать изменения — это серьезное качество, которое необходимо на любом уровне.

А Вы сами всегда готовы принять изменения?

Я очень подвижный человек.

И в большей степени обладаю навыками генерации и запуска идей, чем навыками регулярного управлешї я компанней. ГIоэтому мой партнер непосредственно руководит бизнесом, а я испол­няю роль стратегического руко­водителя, занимаюсь внешним п оз и ці юн 11 рова н нем 11 рабо то й с крупными клиентами, т. е. теми вопросами, в которых необходи­ма динамика и креативность.

С этой точки зрения изменения
для меня — нормальный образ жизни.

У Вас есть универсальный рецепт выхода из кризисных ситуаций?

Существует несколько простых правил. Правило № 1: Нужно брать ответственность на себя, нельзя «раскладывать» ее по окружающим. Правило № 2: Из любой ситуации можно вый­ти позитивно. Самую сложную ситуацию можно превратить в положительный процесс: ко­нечно, это требует серьезного анализа, сплочения команды. Правило № 3: Важно стоять на открытой позиции по отноше­нию к коллегам, внешним участ­никам, клиентам. И самое глав­ное, нужно всегда помнить, что у любого кризиса бывает свой пик, преодолев который, можно постепенно вернуться в нормаль­ный рабочий режим. Я уверен, чтобы создать совершенно неразрешимую ситуацию, нужно очень постараться. А одна

из функций менеджера — отсле­живать ход всех процессов и не доводить ситуацию до нераз­решимой стадии.

Какое место в Вашей жизни занимает бизнес?

Достаточно большое. Фактичес­ки он играет ключевую роль.

Если говорить о становлении фирмы, то в те годы мы работа­ли от зари до зари, включая и выходные. Когда наступает пери­од поступательного развития бизнеса, появляется потребность разграничить работу и личную жизнь, потому что работа может съесть не только 24 часа в сутки, но и гораздо больше. С этой точ­ки зрения мы прошли все этапы. Теперь в выходные работаем лишь тогда, когда этого требуют обстоятельства. Рабочий день не нормирован, но ограничен 10-12 часами.

Если исключить время сна, то на личную жизнь остается всего пара часов?

Да, но есть выходные, отпуска.

Я считаю, что топ-менеджер должен отдыхать одну неделю каждый квартал. Работать мень­ше можно — это вопрос органи­зации времени, процесса управ­ления. Но российские компании еще не достигли уровня поступа­тельного развития бизнеса. Практически все находятся на стадии роста, а следовательно, участие топ-менеджеров в работе компании надо рассматривать как один из факторов стабилиза­ции компании.

Но ради чего тратить столько времени на работу? Ради денег, власти, популярности?

Этот вопрос мне задавали мно­гие, в том числе и мои родители. Оми не очень хорошо восприня­ли тог факт, что я оставил науку и ушел в коммерцию, и мне нуж­но было четко объяснить им свои мотивы.

Я всегда хотел выполнять
работу, соответствующую моему

образованию, работать с людьми, у которых есть чему научиться.

И хотел, чтобы это была постоян­ная стабильная работа, на кото­рой можно оставаться до пенсии. Эти простые критерии и привели к созданию компании. Кроме того, мне всегда хотелось реализо­вать амбиции, связанные с науч­ной карьерой.

Власть меня не мотивирует. Деньги? Мы с моим партнером получаем зарплату, пусть высо­кую, но зарплату. С точки зрения известности и внешнего призна­ния меня вполне устраивает нынешнее положение вещей. Единственная мотивация на на­стоящий момент — профессио­нальная. У меня есть цель, свя­занная с капитализацией компа­нии. Не так сложно придумать интересный бизнес, но намного сложнее довести его до работаю­щего. а затем до стабильно раз­вивающегося. Самая сложная задача: привести бизнес к капи­тализации и сделать его незави­симым от создателя.

Как быстро Вы собираетесь этого достичь?

Я оцениваю, что от пяти до деся­ти лет уйдет на те изменения рынка, которые сделают возмож­ной реализацию подобных идей.

Десять лет — это довольно много. Учитывая, что Вы уже работаете в компании 13 лет, не боитесь потерять интерес к этому ДЄЛ)7?

Нет, потому что я высоко ценю свое время и ту часть жизни, которую отдал своему делу.

Не могу взять и бросить то, что делал 13 лет. Я примерно знаю, чем буду заниматься потом, и понимаю, что это «не горит». Поэтому спокойно могу потра­тить еще 10 лет на эту работу. Кроме того, я прекрасно пони­маю, какие материальные и не­материальные дивиденды получу, когда добьюсь своей цели.

Во-первых, удовлетворен­ность от большого дела. А я не хочу чувствовать себя неудачни­ком. А во-вторых, это единствен-

ный способ превратить работу в личный капитал.

Какие качества необходимы, чтобы достичь своей цели?

Самое главное — видеть цель, иначе можно потерять дорогу, и быть последовательным. А еще важно окружить себя талантли­
выми людьми и иметь навыки создания команды из таких лю­дей. Думаю, в нашем технологи­ческом бизнесе прежде всего необходимо иметь команду «звезд». Ас ней можно достичь любых целей.

Оксана Крылова