Григорий Рысин — необычный началь­ник. Его вообще трудно представить директором чаеразвесочной фабрики. Импульсивный, живой, общительный, он любит мозговые штурмы, импрови­зации. Со своими подчиненными ста­рается быть на ты — ведь чем короче дистанция, тем проще работать и гене­рировать новые идеи.

О компании

ООО «Императорский чай» образована в 1995 г. Основная специализация - производство и реализация чайной продук­ции под торговыми марками «Императорский чай» и «ЧайОК». В 2005 г вывела на рынок ряд новых продуктов.

Григорий, вы один из собст­венников компании «Рамзай», но работаете наемным менед­жером. Почему?

Для того чтобы ответить на этот вопрос, я должен рассказать чуть ли не всю историю моей жизни в бизнесе. По образованию я педа­гог и даже успел 5 лет отработать в школе. Но уже на последних курсах и нет шута мы с друзьями стали заниматься мелким бизне­сом: продавали календарики, газе­ты, книги, отливали оловянных солдатиков и т. и. А в 1991 г. созда­ли компанию «Рамзай», которая сегодня одна из лидеров в торгов­ле мороженым. В этом бизнесе я проработал до 2000 г., в основном занимаясь маркетингом, продажа­ми, новыми проектами. Но обсто­
ятельства сложились так, что я поки нул кс)м па ни ю.

Что же произошло?

Я отвечал, в частности, и за разви­тие сети кафе «Рамзай». Проект разворачивался, должен был прий­ти достаточно крупный инвестор, но... этого не произошло. Сейчас я понимаю, что в этом была и моя вина. Мы тогда не знали, как разго­варивать с серьезными инвестора­ми. Мы были мальчиками, кото­рые делали все своими руками и не обращали должного внимания на цифры, документы, экономи - ческіїс показатели.

На что же вы делали ставку?

Знаете, был эдакий молодецкий задор: «Бей, беги!» Наверное,

мы слишком поздно поняли, что настали времена, когда одних лишь энергии и энтузиазма уже недостаточно. Для меня это ста­ло большим ударом. Но глав­ное — наступил кризис идей.

Я не мог предложить ничего но­вого, никакой стратегии и абсо­лютно не представлял, что делать дальше. В итоге ушел. Было ясно, что нужно что-то менять в жизни, и я решился на довольно отчаян­ный шаг — получить полноценное бизнес-об разова ні іе.

Вы решили учиться за границей?

Однозначно. Основная проблема заключалась в незнании английс­кого. Я поставил себе цель — выучить язык меньше чем за год. Это было принципиально: мне была нужна победа. По 12 часов в день я учил английский: само­стоятельно, с преподавателями, на курсах. И у меня получилось! Через 9 месяцев я смог сдать международные экзамены. Затем подал документы в несколько
ведущих европейских бизнес - школ, и, к моему удивлению, все они изъявили желание принять меня. Я выбрал НЕС (факультет MBA Высшей школы коммерции) во Франции и уехал почти на полтора года. Обучался full-time, жил на кампусе под Версалем.

Было тяжело?

Не то слово. Прежде всего, не­легко было оставить семью. К то­му же из-за слабого знания языка учеба далась мне большой кровью. Если студен™ занима­лись по 14-16 часов в день, то мне приходилось корпеть по 18-20. И так 7 дней в неделю.

Получается, это был курс на выживание?

Хорошая школа устроена так, что в ней вы приобретаете не только знания, но и опыт жизни в бизнесе. Например, объем домашних заданий таков, что их невозможно выполнить, даже если заниматься 24 часа в сутки. Для чего это делается?

Для того чтобы вы научились отбирать из всего вала задач самые необходимые, самые важ­ные. Учеба предполагает огром­ное количество как индивидуаль­ной, так и групповой работы.

Это кейсы, практические заня­тия и проекты, причем часть из них — коммерческие. Таким обра­зом, вы учитесь управлять своим временем, контактируя с разны­ми людьми, работающими в раз­личных проектах. И эти контак­ты должны быть продуктивны­ми, потому что все оценивается.

Почему же многие россий­ские работодатели считают получение MBA напрасной тратой времени?

Частично я с этим согласен, если речь идет о курсах, которые на­зываются MBA Но хорошее биз­нес-образование, безусловно, очень полезно. Мою жизнь оно существенно изменило. Я, кроме всего прочего, получил и много новых идей, и новых понятий, выработал новый стиль мышле­
ния. Важно не только попасть в хорошую школу, но и знать, зачем ты туда идешь. Ты хочешь изменить свою карьеру? Знаешь, чего тебе не хватает, какие зна­ния ты хочешь получить? Важно, чтобы совпали все факторы — хорошая школа и сильная моти­вация. И еще — человек, который идет в школу, должен чего-то уже достичь в жизни. Все, чему он научится, должно ложиться на 11 (>дготс) в л е н ную иоч ву:

Я восполнил вакуум в знани­ях. Изучал финансы, бухгалтерс­кий и инвестиционный анализ — как раз то, на чем в свое время прогорел.

И теперь с новыми силами и знаниями вы пошли на штурм новых вершин?

Еще находясь во Франции, я разослал резюме, поэтому, ког­да приехал в Москву, меня уже ждали. Конечно, немного не­рвничал, потому что к этому - времени я уже около трех лет не работал. И не раздумывая принял

первое же достойное предложе­ние. Это была позиция директо­ра по продажам в Москве и реги­онах в компании «Старик Хотта- быч». Но примерно через полго­да я понял, что совершил ошибку.

Что случилось на этот раз?

Хантеры предупреждали, что, поскольку я всегда был относи­тельно независимым бизнесме­ном, мне будет трудно работать менеджером в компании. Так и вышло. Хотя для «Хоттабыча» я придумал несколько интересных решений, которые были внедре­ны, у меня постепенно стал фор­мироваться «комплекс клерка». Эта компания — часть большого холдинга. В ней огромное число подразделений, смежных бизне­сов. Со временем я осознал, что являюсь маленьким винтиком, правда, на большой должности и с хорошей зарплатой. И мне это безумно нс понравилось. Нельзя сказать, хорошо это или плохо, просто так устроена моя жизнь: я начинал бизнес с нуля, поэто­

му не могу работать клерком. Мне нужны простор, свобода действий.

Я стал впадать в депрессию, думать, что, может, все усилия были напрасны. И в этот мо­мент— где-то через год после начала работы в «Хоттабыче» — хантсрскос агентство предложи­ло мне позицию гендиректора компании « Императорский чай». И я согласился. Потому что по - мял: если мне нравится занимать­ся стратегией, нужно быть пер­вым лицом.

И каковы ваши ощущения?

Потрясающие! Я счастлив как никогда. После долгих метаний

я нашел свою нишу.

і

Я пришел в компанию в до­статочно сложный момент, когда владелец решил кардинально сменить стратегию. Чайный рынок безумно конкурентен. Всего 5-6 крупнейших компаний держат примерно 85% рынка.

А таким фирмам, как «Импера­торский чай», надо выживать.

Поэтому мы создали стратегию нишевых продуктов и постепен­но стали превращать компанию в инновационное предприятие, которое ищет свое место в индус­трии, а не просто тупо бьется с гигантами.

Я разработал схему, которую назвал «7 проектов» — по числу инновационных продуктов, ко­торые мы создали. Времени на это ушло достаточно много, учитывая, что я практически ничего не знал о чайном рынке. Кроме того, надо было найти эти идеи, воплотить их в жизнь, проверить.

Вы владеете методикой поиска новых идей?

В принципе, да. Мне помогло то, что в бизнес-школе я занимался і ірорьівн ы ми стратегия ми. Нередко идеи лежат на поверх­ности, весь фокус втом, чтобы их увидеть. Например, в однора­зовый стаканчик уже впечатан чайный пакетик. Заливаете кипя­ток, пьете чай. Или другой при­
мер—детский чай. Раскрываете коробку, а там, среди пакетиков чая, лежит игрушка! Или персо­нальный чай — с вашей фотогра­фией на пакетике. И еще многое другое...

Что вы предприняли в облас­ти работы с персоналом?

Изменен! і е стратегии ком мании потребовало перестройки ее орган і ізацію мной структуры. Прежде всего, я стал искать ди­ректора но маркетингу. Далее, поскольку мы решили перейти к проектной системе, занялся поиском руководителей проек­тов. Мне нужны были люди твор­ческие, увлеченные, имеющие опыт раскрутки идеи с нуля, не боящиеся сложностей и экс­периментов, разделяющие те же ценности, что и я. Одним сло­вом, единомышленники. Таких людей я и привлек.

К техническому персоналу требования совершенно другие. Здесь нужна методичность и чет­кость нс і юл ней ия, орган і і зовам-

ность. Каждой позиции должен соответствовать свой тип людей.

Вам приходилось кого-то увольнять?

(] корсе, пр их< )дил о с ь расставать­ся. Никто не любит увольнять.

Я работаю с сотрудниками как можно дольше, пытаюсь рас­крыть их по максимуму. И если уж совсем ничего не получается...

Вы знаете, что о вас думают ваши сотрудники?

Раз в полгода я провожу анкети­рование менеджеров компании, чтобы выяснить их отношение к проектам, к тому, как я с ними общаюсь, что им нравится и не нравится в компании, доволь­ны ли они нашей столовой нако­нец. Там есть место и для ком­ментариев. И некоторые пишут что-то тина: «Слушай, парень, ты, наверное, умный, но немнож­ко сумасшедший». И это нор­мально, потому что надо быть немножко сумасшедшим, чтобы ставить необычные задачи, по­

буждать людей фантазировать. Безусловно, зная рамки. Мани­ловщина никому не нужна.

Сотрудники поверили вам?

Да. Потому что у нас стало полу­чаться. Обычно люди боятся нового. Есть 5% новаторов — они пробуют все новинки на полках магазинов. Потом идут последователи — те, кто пробует по совету новаторов. Затем рет­рограды, которые лишь через несколько лет подключаются к продукту То же самое и в ком­пании. Сначала нужно заразить идеей новаторов, а если их нет, то привлечь со стороны. Кто-то должен «купить» мою идею.

И еще очень важен первый успех. Когда что-то удается, я обязательно это отмечаю, даю сотрудникам премии. Каждая маленькая победа добавляет лю­дям уверенности в себе.

Что мотивирует лично вас?

Меня мотивирует мой успех. Мне нужно, чтобы все получи-

лось, чтобы покупатель сказал: «Это здорово!» И еще бы деньги за это заплатил.

Мои разочарования в про­шлой жизни случались из-за того, что я был не на своем мес­те. Это очень важно — найти, где
тебе будет интересно, где ты сможешь раскрыться, что-то придумать. А мне интересно сделать что-то такое, чего никто до меня не делал.

Людмила Буркина