Родители Сергея Кравченко всегда хо­тели только одного: чтобы сын был здо­ров и прожил как можно дольше. И он

придумал, как это сделать. В свои 45 прожил две полноценных жизни — одну в науке, другую в бизнесе. Сегодня про­фессор, доктор технических наук, глава представительства компании «Боинг» в России и СНГ не исключает того, что до пенсии успеет прожить еще и третью.

О компании

Корпорация «Боинг» - крупнейший в мире производитель гражданских и военных самолетов, ракет-носителей, телеком­муникационных спутников. Занимает лидирующие позиции в области противоракетной обороны, пилотируемых космических полетов и услуг по запуску космических аппаратов. Совокупный доход компании в 2004 г. составил 52,4 млрд долл.

Сергей, как российский уче­ный смог стать менеджером бизнес-корпорации?

Я вошел в бизнес со стороны науки. В 1989 г. я стал, кажется, самым молодым доктором в Рос­сии, работал в Академии наук, решал сложные прикладные задачи в области машинострое­ния, писал статьи. Потом, когда в России все стало рушиться, уехал в Швецию — преподавать и заниматься научной работой в Королевском технологическом университете в Стокгольме. Кро­ме того, работал в нескольких амери ка иск их у и и верситетах, в качестве профессора-консуль­танта — в компании Samsung
в Южной Корее. В 1992 г. соби­рался с семьей в Лозанну. Швей­царская компания пригласила меня возглавить научно-исследо­вательскую группу, предложила интересный проект. Мне давали лабораторию, бюджет. Я должен был собрать команду и решить серьезную техническую задачу.

И я бы ее решил, но не поехал.

Почем}7 же?

Потому что чувствовал, что к тому времени в науке я практи­чески сделал все, что мне было интересно. В Швеции мы напи­сали с коллегами большую книгу, мои изобретения уже «летали» и «ездили». Мне нравилось пре-

подавать, но было скучно повто­рять одно и то же из года в год.

Я читал лекции в вузах, но это было необходимо, чтобы полу­чить профессорское звание.

Это для Вас было принципиально?

Знаете, все мы дети советского времени. Соответственно, если вы входили в науку, то должны были взять определенные рубе­жи. Конечно, кандидатскую и докторскую я защищал потому, что мне было о чем писать. Но ведь, например, на премию Ле­нинского комсомола — самую почетную для молодежи — я мог документы и не подавать.

Стало быть, Вы человек тщеславный?

Конечно. Точнее сказать, амби­циозный. Мне хотелось ее полу­чить. И это желание ничем нс отличается от желания прыгнуть как можно выше и пробежать как можно быстрее, которое было у меня в детстве, когда
я профессионально занимался легкой атлетикой.

Вам всегда надо быть лучшим?

Мне просто хочется достичь чего-то очень серьезного, чего другие не достигают. И здоро­во, если при этом можно быть первым. В 12 лет я мечтал стать рекордсменом мира по прыж­кам в высоту, но уже в 15 стало ясно, что Володя Ященко, на­пример, прыгает лучше и что Бог не дал мне дара прыгнуть на 2,35.

И Вы решили взять свое в науке?

Я и в спорте тогда взял. У меня были награды, всякие разряды и титулы. Но я четко понял, что в спорте достиг предела. Стрем­ление побеждать, амбициозность никуда не делись, просто я пере­ключился на другое.

Итак, Вы не поехали в Лозан­ну, потому что...

Я получил предложение от ком­пании «Боинг», которая тогда пришла в Россию и в качестве первого проекта выбрала созда­ние научно-технического цент­ра. Решение я принимал исходя из нескольких факторов. Во-первых, мне было ясно, что в Швейцарии я сделаю проект, аналогичный тому, что уже де­лал. А здесь передо мной стави­лась задача, которую еще никто не решал. Во-вторых, я очень серьезно переживал за своих учеников. Я не видел для них абсолютно никакого будущего. Ыо, когда поговорил с руковод­ством компании, понял, что можно создать структуру, кото­рая позволит прокормиться сотням ученых.

И мы взялись за работу. Нача­ли с трех проектов бюджетом в 300 тыс. долл. А к концу 1994 г., когда я уехал в Сиэтл, выполняли уже многомиллионные проекты. Так мы сумели российскую науч­ную аэрокосмическую традицию «продать» в хорошем смысле

слова, а правильнее сказать,

11 редставить. Нау ч и о-техн11 чес - кий центр существует до сих нор — это самый большой центр американской компании за пре­делами США. Сегодня с ним сотрудничают 400 ученых из семи российских городов.

Можно ли сказать, что мозго­вой центр «Боинга» находит­ся в России?

Нет, нельзя. Но очень многие серьезные научные проекты выполнены в нашей стране. Так, мы проектируем крылья для са­молетов, используя совершенно уникальные программы, кото­рые написаны лучшими российс­кими математиками. С помощью созданной ими «элегантной» математики на маленьких рабо­чих станциях сегодня решаются задачи, которые в Америке реша­лись только на суперкомпьюте­рах. Например, чтобы просчи­тать конфигурацию ста различ­ных крыльев, нужно получить сто раз время на суперкомпьютер

ре. А на рабочих станциях сто инженеров могут то же самое делать параллельно.

Безусловно, все это принесло мне очень большое удовлетворе­ние, но опять стало немножко скучно. Хотелось добавить адре­налина. К тому времени меня как раз пригласили в Сиэтл (в голов­ной офис корпорации — Л. Б.). Честно говоря, когда я уезжал, то верил, что опять удастся Россию правильно «продать». Я уехал на должность старшего менедже­ра, а через 7 лет вернулся вице - президентом корпорации.

Для русского очень быстрая карьера!

Думаю, для американца тоже. Учитывая, что я там не с 20 лет, а с 32. Я работал с руководителя­ми самого высокого уровня, рас­сказывал о центре, демонстриро­вал наши результаты и понял, что и у них есть интерес — поп­робовать создать программы интеллектуального сервиса в России, подобные тем инфор-
маціюнно-технологическим сер­висам, что используются в Ин­дии в Бангалоре. Ведь в России самая лучшая школа математики, великолепная школа аэронавти­ки, инжиниринга. Для того что­бы все это сохранить, нужно организовать сектор экономики, который будет заниматься всем этим на значительно более высо­ком уровне, с созданием продук­та. Фактически в науке я это п ро тоти ш і ро вал.

И руководству «Боинга» был предложен следующий проект — созда н не ко нструкто рс кого і цент­ра в России. В 1998 г. я нанял первых К) инженеров, когда их стало около сотни, то вернулся в Москву. Мы сделали много ин­тересного, в том числе занима­лись строительством Междуна­родной космической станции, проектом запуска искусственных спутников Земли «Морской старт», организацией кросс-по - лярных маршрутов. Сегодня у нас работает около 1100 инже­неров. Такой команды нет ни

в одной американской компании, работающей за пределами США.

Это все штатные сотрудники компании?

Нет, в штате около ста человек. Остальные — 1000 инженеров, 450 ученых и 250 программис­тов — работают в «Ильюшине», «Туполеве», «Сухом», космичес­ком центре им. Хруничева, част­ных инженерно-сервисных фир­мах. Эти компании — наши пер­вые партнеры. Они ежегодно но луч а ют м и ого м и лл но ни ы е заказы и платят своим сотрудни­кам хорошую зарплату; достаточ­ную для того, чтобы люди оста­вались в профессии. Все инже­неры имеют возможность ста­жироваться за границей, освоить новейшие методы про­ектирования, научиться тому, чему они не могут научиться здесь, и использовать свои силы и знания для того, чтобы стро­ить самые современные самоле­ты. II главное — все они видят перспективу.

Значит, кадровый вопрос для Вас решен?

Напротив, он стоит очень ост­ро. Мы росли бы сильнее, если было бы больше инженеров, имеющих опыт работы и на Западе, и в России. Если было бы больше менеджеров, которые умеют продавать само­леты. Подготовка такого специ­алиста занимает очень много времени. Нужно правильно «попасть» в человека, а не всег­да это удается. По офису ходит шутка, что Кравченко берет на работу людей, которые знают английский язык, умеют водить машину и обладают чувством юмора. Вроде бы остальных качеств не нужно. Но отноше-

I

ние к делу для нас действитель­но очень важно. Я беру тех, кто горит желанием учиться и хочет работать.

Что для Вас главное в работе с персоналом?

Первое — харизматическое ли­дерство. Нужно искренне ве-

рить в свое дело и этой верой заражать людей. Второе — под­бор лидеров высочайшего уров­ня. Брать таких людей со сторо­ны трудно, поэтому они растут у нас в компании. Все директо­ра конструкторского центра от года до двух лет проработали в США. Они американизирова­лись, « бои и г 11 з и р о в ал ис ь» и вернулись оттуда в несколько раз «сильнее». И третье — забо­та о кадрах низшего звена. Мы должны создать такие условия, которые привлекали бы моло­дых инженеров и ученых. Сей­час, например, мы открыли кафедру в МАТИ, оснастили ее со врс ме н и ы м 11 ком 11 ыотс рами. Работаем с МВТУ и еще с 12 университетами по всей Рос­сии. Некоторые частные сер­висные компании сейчас тоже открыли кафедры в вузах.

Я кровно заинтересован в том, чтобы 100-150 хорош их и нже - неров приходили к нам ежегод­но, втом числе и через эти

Без чего не может быть успеха у человека ни в жизни, ни в работе?

Без искреннего интереса. Пер­вое — тебе должно быть очень интересно то, что ты делаешь. Второе — должна быть вера в се­бя. Вот v меня есть абсолютная /

уверенность, что я могу научить­ся чему угодно — хоть китайскому язык; хоть практической гинеко­логии. Я умею учиться, впиты­вать в себя информацию, анали­зировать се и применять, плюс есть опыт, который позволяет учиться новому достаточно быст­ро. И третье — творчество. Надо творчески относиться к делу и научить своих сотрудников тво­рить. Все, что я сделал, я делал не один. У меня потрясающая коман­да. Это люди, которые абсолютно преданы делу. В таком сложном бизнесе, как авиация и космос, никто отдельно взятый не знает всего. Носильная команда может сделать чудо.