Реформирование организации в полезном для нее направлении требу­ет огромной энергии, убежденности, убедительности и даже упрямства.

Есть масса причин, почему люди противятся позитивным переме­нам. Давайте начнем с одной из наиболее простых: нередко люди, ис­крение желающие своей организации добра, стопроцентно уверены, что совершается роковая ошибка, что под угрозой оказались ключевые цен­ности компании и ее славные традиции (хотя на самом деле это не так) и все это приведет к катастрофе, если они не будут сопротивляться. Эта «благонамеренная оппозиция» (в отличие от «злонамеренной», о ко­торой я скажу позже) проявляет себя, посылая записки и задавая воп­росы на совещаниях и (особенно это характерно для компаний, где ца­рит страх) отправляя анонимные письма высшему руководству и даже членам совета директоров от имени «озабоченных сотрудников ком­пании». Как противостоять этой опасности? Здесь мнения лидеров рас­ходятся.

І Іекоторьіе из них настолько непоколебимо уверены в себе и устой­чивы, что идут вперед, не обращая на это внимания. Такой подход, хотя и позволяет реализовать программу, может быть опасным в долгосроч­ной перспективе. Сомневающиеся могут быть в чем-то и правы!

Другие инициаторы реформ начинают колебаться. Эго люди, кото­рые очень бойко рассуждают на «лестнице» (когда говорят со своими единомышленниками или в узкой группе коллег), но, услышав окри­ки, «стоны», а иногда на удивление убедительные контраргументы «масс», могут потерять уверенность в своей правоте и присоединиться к большинству. Такие лидеры настолько не уверены в себе и в своих убеждениях и не готовы стать непопулярными, что редко оставляют заметный след в организации. Подчиненные очень быстро чувствуют их слабость, и следующая попытка затеять какие-то реформы будет просто задушена в зародыше.

«Благонамеренные» очень часто сопротивляются переменам, пото­му что считают: организация и так успешно работает. Зачем же экспе­риментировать? Зачем устремляться к чему-то неизвестному? Такое отношение было характерно для работников корпорации Chrysler в конце 80-х, когда мы переходили к организации работы в командах платформ и внедряли «горизонтальный» подход к инженерным разра­боткам. Объединение небольших групп специалистов разного профи­ля в одну команду, для того чтобы они разработали модель от начала до конца, казалось сторонникам старой системы угрозой существова­нию фирмы, несмотря на то что при старой системе ресурсы тратились попусту, совершалась масса ошибок, а процесс разработки моделей ра­стягивался на пять лет. И, если честно, поток анонимок от сторонни­ков старой системы, который получал Ли Я кокка, впечатлял и количе­ством, и качеством. Руководители компании могли бы легко пойти на попятный, но мы проявили упорство, проводили бесчисленные встре­чи с работниками компании для того, чтобы ответить на их опасения, объяснить рядовым работникам и менеджерам, почему необходимы перемены и что мы внедряем систему, которая была одной из основ успеха японцев в нашей индустрии. Кстати, сам Ли провел огромное количество встреч с работниками компании в больших залах, приняв на свои плечи существенную ношу, как и все мы. Тем не менее консер­ваторы не сдавались. К этим искренним традиционалистам, как это часто случается в больших организациях, присоединились наши оппо­ненты, помыслы которых были вовсе не о благе компании. Например, плохие менеджеры, опасавшиеся, что могут потерять свою работу. Так оно и было! Их авторитет и влияние были связаны с прежней «фео­дальной» системой, а теперь, когда часть их подчиненных переходила в команды платформ, статус этих людей понижался. Скоро они долж­ны были совсем утратить влияние, и некоторые из них начали настоя­щую войну против нашей программы реформ.

Что делать? Мы уже не думали о возврате назад, потому что «нут­ром чувствовали» свою правоту. Ну, если честно, мы были почти уве­рены, что правы! Мы хорошо знали, что система команд по разработке новых моделей отлично работала в Японии, но будет ли она также хо­рошо работать в корпоративной культуре компании Chrysler? Конеч­но, мы могли бы отложить решение и собрать дополнительную инфор­мацию. Это обычный выход для нерешительных лидеров, которые смер­тельно боятся огорчить хотя бы часть своих подчиненных. 11о чего бы мы достигли, приняв подобное решение? Мы знали, что все началось бы сначала, еще больше людей стало бы взвешивать все «за» и «про­тив» и в конце концов это бы только оттянуло те действия, которые уже были необходимы.

В таких обстоятельствах правильный способ поведения агента пе­ремен спокойно двигаться вперед, попутно объясняя причины сво­их действий, но действуя при этом активно и решительно. Это и обо­снование, и реализация программы одновременно. Плюс просто пора­зительно, как быстро ослабевает сопротивление, как только вы добьетесь первого осязаемого успеха благодаря новому подходу. А ес­ли вы двигаетесь к успеху шаг за шагом, подчиненные, несмотря на свои первоначальные опасения, увидят, что положение дел (и их жизнь) меняются к лучшему!

Не старайтесь только замедлить перемены, чтобы сделать условия их внедрения более комфортабельными. В сегодняшнем мире острей­шей конкуренции медлительным компаниям приходится бороться с более ловкими и агрессивными соперниками. І Іозтому агенты перемен (•самого начала должны нарисовать для своих последователей привле­кательный и притягательный образ будущего, который поможет уско­рить внедрение программы. Его надо пропагандировать активно. То, сколько у вас будет для этого времени, конечно, будет зависеть от на­пряженности ситуации. Если позволяет время прислушайтесь к скеп­тикам: может быть, в их возражениях есть здравое зерно. Если вы скор­ректируете свою программу, приняв их мнение во внимание, возмож­но, она будет быстрее реализована и вызовет меньше конфликтов. За­тем надо действовать! Никаких уступок для того, чтобы добиться по­пулярности и спокойствия. Никаких «давайте изучим вопрос подроб­нее' и вернемся к нему через пару месяцев». Это верный способ напрасно потратить время и потерять уважение. В крайних случаях, когда оппо­зиция слишком сильна, постоянно встает на вашем пути и мешает ра­боте, единственный выход сместить тех, кто занимал ключевые по­сты в старой системе.