Лидер не может себе позволить иметь любимчиков, хотя (как и у вся­кого человека) одни люди вызывают у него симпатию, а другие нет. Каждый подчиненный должен быть уверен, что его работу оценят спра­ведливо. Мы сейчас очень много слышим о необходимости считаться с разнообразием рас и культур. Отсутствие дискриминации на рабочих местах и полное равенство возможностей это не только желательная ситуация. Это еще и разумный способ делать бизнес. В то же время я считаю, еще важнее разнообразие идей хороших идей. Разве выигра­ет организация от «косметического разнообразия», когда работники, с виду все очень разные, думают одинаково? Тот лидер, который поощ­ряет расовое разнообразие, равенство женщин и мужчин на рабочих местах, делает многое для построения более справедливого общества, а тот, кто поощряет интеллектуальное разнообразие' и равенство воз­можностей, обеспечивает своей компании огромное преимущество в конкурентной борьбе. Оригинальные мыслители «неудобные» люди, которые не боятся бросить вызов общепризнанной практике, это цен­ный ресурс.

Лидера нельзя обвинить в несправедливом отношении к людям, если он утверждает, что какие-то подразделения компании не приносят пользы, если он при этом не переходит на личности. В конце концов, работающие там люди могли попасть в это подразделение не по свое­му личному выбору. Более того, они могут понимать все проблемы сво­его подразделения, но при этом ничего сделать не могут, поскольку им для этого просто не хватает должностного статуса. Я помню очевидный дискомфорт молодых сотрудников, когда в компании Chrysler меня и других топ-менеджеров информировали о ходовых характеристиках на­ших новых моделей 1995 года: седанах среднего размера Chrysler Cirrus и Dodge Stratus. После того как руководители проекта расхва­лили «спортивный» ход и управление новыми машинами, я вмешался и в корне с ними не согласился. Когда я объяснял, что мне не нравится, то видел, как молодые сотрудники, сидевшие в задних рядах, молча кивали головами в знак согласия со мной. При помощи этого «языка жестов» они сообщали мне о том, что не отважились высказать вслух своим непосредственным боссам, а может быть, и высказались, но не были услышаны.

На совещаниях, когда речь заходит о недостатках в работе «этих ребят из отдела продаж» или «этих ребят из производственного отде­ла» (или любого другого, представители которого отсутствуют на со­вещании), испытываешь искушение присоединиться к общему хору. Сильный лидер, однако, ему не поддастся, поскольку понимает, что такое «указывание пальцем» верный способ вызвать распри. Мои­ми любимыми «мальчиками для битья» всегда был «отдел планирова­ния продукции» там сидят люди, которые, по моему мнению, нанес­ли больший ущерб автоиндустрии США, чем даже мелочные финан­систы. Я все это говорю, несмотря на то что сам начинал свою профес­сиональную карьеру как сотрудник «отдела планирования перспективных разработок» в компании GM!

В типичном «отделе планирования новой продукции» работает не­сколько сотен людей, и все они предлагают потенциальные идеи для новых моделей продукции. Затем они оценивают необходимые инвес­тиции и затраты для производства новой модели, стоимость производ­ства одного автомобиля и количество моделей, которое будет выпуще­но. Они в основном делают все это внутри отдела без прямых контак­тов с менеджментом компании. После того как подготовка проекта заканчивается, они «приставляют пистолет» к голове топ-менеджера и говорят: «Новый проект производства модели X будет вам стоить 2,7 млрд, долл., понадобятся три сборочных завода, в год будет прода­ваться 400 000 штук этих автомобилей, и вы будете счастливы, потому что заработаете на этом кучу денег. I [у... если вам не нравится этот про­ект и вы считаете, что 2,7 млрд, это слишком много, у нас есть вер­сия стоимостью в 1,5 млрд, долл., но вам она не понравится». Вот и все, что слышит и узнает топ-менеджмент, перед тем как вынести решение о производстве автомобиля.

Согласно моему опыту, это подразделение склонно выдавать доро­гие программы, которые зачастую не оправдывают сделанные в них инвестиции. Все годы своей работы в корпорации Chrysler я не упус­кал возможности критиковать такую практику.

Как-то раз мне сказали, что люди из отдела планирования заме­чательные молодые сотрудники обеспокоены тем, что «я к ним пло­хо отношусь». И вот я решил «залезть в логово льва» и пригласил их на встречу, на которой обратился к ним прямо, без всякого заранее за­готовленного текста.

Я извинился за то, что у них создалось впечатление, будто я плохо отношусь к ним лично. Потом объяснил, что мои претензии относятся к работе их отдела, а не лично к ним, так как мне кажется, что этот от­дел использует упрощенный подход к разработке проектов, не прини­мая в расчет психологию восприятия новых моделей потребителями. А ведь эта психология является критическим фактором их успеха или неудачи на рынке. Я перечислил то, что считал наиболее ошибочными прогнозами и серьезными неудачами отдела, и предложил план реформ. 11е думаю, что «исцелил все раны», но, как мне кажется, дал им понять, чем аргументировано мое критическое отношение, почему я так думаю, и что они могут сделать, чтобы моя точка зрения на работу отдела из­менилась. Думаю, обратившись к ним лично, я убедил их в том, что к ним относятся справедливо.

В чем тут урок? Быть справедливым и беспристрастным не означает, что следует или должно всегда относиться одинаково ко всякой деятель­ности, отделу, людям, чтобы избежать мнения о наличии любимчиков. Некоторые действия нужно пресекать. Некоторые люди заслуживают большего вознаграждения, чем их коллеги. Иногда воспринимаемая не­справедливость это неизбежная цена, которую нужно платить за рефор­мы, а (тли стараться всегда избегать любого недовольства, это приведет компанию к застою. Хороший лидер как раз и умеет различать неоправ­данную и необоснованную несправедливость и неравенство, необходимое' для того, чтобы организация могла успешно решать свои задачи.

Ярким примером дурной «справедливости» служит часто повторяю­щаяся ситуация во время утверждения (и урезания) бюджета: «Давайте всем срежем бюджет на 10%, тогда это будет вех: при пято справедливо». Правильно? Пет. Как это может быть справедливым, если некоторые подразделения сознательно раздули свои бюджеты на 10 15%, ожидая, что их урежут (или еще хуже, бездумно увеличили прошлогодние' циф­ры в расчете на то, что каждый год бюджет должен возрастать), а другие представили точные и обоснованные' расчеты (и вообще всетда работа­ли как надо)? А будет ли это справедливо в тяжелые времена, когда от­делам маркетинга и отношений с общественностью требуется больше, а не' меньше денег?

Вот простой тест для того, чтобы определить, являются ли справед­ливыми ваши действия или решения: вы можете' убелить в их справед­ливости те'х людей, кого они больше всего заденут? Согласятся ли они, пусть неохотно, что если бы они были на вашем месте, то сделали бы то же самое? Если да, то вы поступаете справедливо.

Оптимизм и «честь мундира»

Когда настают тяжелые времена, и ситуация начинает казаться безна­дежной, особенно нужен лидер, способный вдохновить своих подчи­ненных. Классический пример?

Генерал Дуглас Макартур, сказавший: «Я вернусь», когда казалось маловероятным, что он сможет это когда-нибудь сделать. Если подчи­ненные видят храбрость своего лидера и его готовность бросить вызов обстоятельствам это не может не вдохновить. Надежда на победу по­степенно вытесняет парализующий страх поражения. Ли Я кокка может служить ярким примером эмоционального лидера в то время, когда Chrysler находился на грани банкротства в конце 70-х начале 80-х. Всегда оптимистичный, всегда обещающий (будущее' процветание, даже когда это казалось совершенно необоснованным. Когда журналист Wall Street Journal в своей статье1 посоветовал компании ChryslcT «умереть с достоинством», Якокка ответил: «Да пошел ты, Wall StreetJoumall» Столь заразительный оптимизм заставил людей поверить в еччбя.

Естественно, когда ваш мир рушится, когда босс вами недоволен, а совет дирекюров начинает задавать острые' вопросы, трудно сохранять оптимизм. Ве>т тогда и могут пригодиться актерские способности, ста­рый добрый голливудский стиль. Лидер не может позволить с ебе пока­зать отчаяние' подчиненным. Озабочс'нность и ярость? Конечно. Раздра­жение ет те)ге>, «чте) они пытаются с* нами сделать»? Абсолютно! Не) пе>- раженческие настроения? Никогда! Помните к тому же, что они еще' и легко распространяются. Я убедился, чте) юмор отличное оружие про­тив уныния. 1 Іочему? Возможно потому, что подчиненные полагают, что, е'сли человек еще может шутить, он вовс е не так страшно напуган.

Вот еще одна причина, почему начинающий лидер должен сохранять оптимизм: то, что кажется ужасной катастрех|)е>й, на самом дс'ле может вовсе не' быть столь серьезным! То, что вы считаете жутким неведени­ем, на самом де'ле может оказаться величайшей удачей. Пс'рефразируя «закон жизни от Лутца» из пролога этой книги, скажу точно: те), что, как вы думаете, вы хотите от жизни, и то, что вам на самом деле нужно, может оказаться совершенно разными вещами.

Я узнал об этом давно за 30 лет до того, как оказался под вспыш­ками фотокамер вместе с Бобом Итоном в 92-м. В то далекое время я был в Лондоне вместе с одним из моих профессоров из университета Беркли. Я помогал ему проводить исследование в области математи­ческого моделирования принятия решений в бизнесе, и у нас был на­значен деловой завтрак с высокопоставленным чиновником из Британ­ского совета производителей угля и стали, который разработал очень удачную формулу для предсказания будущих закупок сырья.

Мы встретились в почтенном лондонском клубе для джентльме­нов Re form Club, утопающем в дыму сигар и традициях. Я заказал себе телячью селезенку, которую обычно подают порциями размером с хок­кейную шайбу, обжаренную в сухарях и топленом масле (в то время я еще ел мясо). То, что мне принесли и подали с помпой, оказалось чем - то огромным, серым, поделенным на дольки и больше всего напомина­ющим слоновый мозг. Оно свешивалось с тарелки и имело запах изве­стного «органа». Наш английский хозяин наклонился, оценивающе посмотрел на эту штуку и сказал: «Честное слово, это выглядит здоро­во]» Я храбро съел почти половину, поддерживая при этом беседу, но по дороге домой решил, что не пойду с профессором в музей, а лучше «прилягу». Я действительно почувствовал себя плохо.

Войдя в свою комнату, я понял, что так плохо мне еще никогда в жизни не было. Между походами в туалет я включил телевизор и уз­нал, что Хрущев в бешенстве: начинался Кубинский ракетный кризис, и наш президент выступил в прямом эфире с ультиматумом: «Или ра­кеты будут удалены с Кубы, или...»

Между приступами тошноты и диареи, лежа в постели абсолютно истощенный и обезвоженный, я представлял себе конец мира. И вот что больше всего меня угнетало. Последние семь лет и физически, и пси­хологически я готовился к тому, чтобы быть пилотом боевого самоле­та, несущего обычное или ядерное оружие. Теперь в моем воспаленном мозгу проносились образы друзей, поднимающих но боевой тревоге свои Douglas /И Skyhawks в небо, выполняя приказ и устремляясь на­встречу тому, что для многих из них окажется смертельным в первые дни той ужасной третьей мировой войны, которой все боялись. Как же мне не хотелось умирать от пищевого отравления в лондонской гости­нице (а я был уверен, что именно это со мной и происходит)! Как мне хотелось вместо этого умереть с пользой, в моем самолете, защищая мою страну, так, чтобы мои родители могли гордиться мной, а не обнару­жить мои дурно пахнущие останки на матраце в лондонском гостинич­ном номере'!

Я поправился. Ни один пилот из Корпуса морской пехоты в тот день не погиб. То, что мне казалось упущенной возможностью и бесполез­ным пребыванием вдали от важных событий, оказалось просто несу­щественным эпизодом. Поэтому расслабьтесь! То, что в буквальном или переносном смысле' может вам казаться концом света, скорее всего, та­ковым не является.