Сильные лидеры, не сомневающиеся в своих способностях, возможно­стях и ценности, не нуждаются в том, чтобы изображать «небожите­лей» для подтверждения своего статуса. Они понимают, что ничуть не роняют своего достоинства, когда в неформальных ситуациях ведут себя как равные, обмениваясь с подчиненными шутками и рассказы­вая анекдоты людям, стоящим в должностной иерархии на несколько ступенек ниже. У меня вызывают подозрение лидеры, друзья кото­рых сплошь одни знаменитости: создается впечатление, что они на­столько не уверены в себе, что нуждаются в постоянной «группе под­держки».

Лидер должен понимать, что он не такой, как его подчиненные, но это не значит, что он лучше, чем его подчиненные. У них одни способ­ности и навыки, а у лидера другие. Ему необходима поддержка под­чиненных, обратное же не всегда верно. Симфонический оркестр, на­верное, может обойтись и без дирижера.

В армии обязанности лидера не исчерпываются тем, что он отдает команды. Он должен быть также учителем, тренером и наставником для подчиненных, делать все от него зависящее, чтобы обеспечить их безо­пасность и чтобы они были способны решить свою задачу. Вот почему в Корпусе морской пехоты (и вообще в армии) есть такая традиция: во время военных действий и учений ни один офицер не должен есть, пока не будут накормлены его подчиненные. Это символ уважения, смире­ния, преданности, заботы, признания ответственности за тех людей, которых он ведет за собой. Как это отличается от корпоративного мира, где очень часто вы встречаетесь с лидерами, которые каждым своим жестом пытаются показать: «Я звезда и высшее' существо». На деле это воспринимается подчиненными как послание: «Я полу­чаю значительно бол ыпе денег, чем ты, и, конечно же, заслуживаю это, потому что я такой умный». Такие люди стремглав бегут мыть руки после того, как обменяются рукопожатиями с рабочими. Замечают ли рабочие такое презрительное отношение? Конечно, да. И никакой другой стиль поведения лидера ни вызывает больше антагонизма и безразличия.

А как быть с привилегиями топ-менеджеров: личными парковка­ми, корпоративными самолетами, специальными залами для обеда и т. п.? Нужно ли лидеру отказываться от всего этого, чтобы заслу - житьуважение подчиненных? Необязательно. Подчиненные вовсе не требуют, чтобы лидеры жили точно в таких же условиях, что и они, и не возражают против того, чтобы лидер был вознагражден за то, что привел их к победе. Может быть, это и не совсем корректно, но при­вилегии к тому же еще и очень важный мотивирующий фактор, осо­бенно для молодых менеджеров. Когда я был начинающим и амбици­озным менеджером, то очень хотел иметь персональную парковку и усердно работал, чтобы заслужить ее. Тоже касается специальных обе­денных залов для руководства я их горячий сторонник! В компа­нии Chrysler мы успеваем во время обеда обсудить и решить многие важные проблемы, что в толкучке и суете общего обеденного зала или типичного корпоративного кафетерия было бы, конечно, невозмож­но. Привилегии, которые помогают руководителям работать более эф­фективно, это не столько привилегии, сколько нормальные рабо­чие условия.

Стоит помнить о том, что подчиненные воспринимают лидера со­всем не так, как он (она) сам себя. Они часто видят только впечатляю­щую внешнюю оболочку, великую личность, титул, ранг. И не могут увидеть сомнения в себе, гнетущую неуверенность все то, что муча­ет лидеров, потому что они тоже люди. Лидеру стоит иногда сознатель­но открываться перед подчиненными, показать, что и он уязвим, что­бы сделать отношения менее напряженными. Очень хороша в этом слу­чае самоирония.

Один из приемов, который я люблю использовать во время совеща­ний: обращаться с вопросами к самому младшему участнику за столом совещаний. Это сразу решает две задачи. Во-первых, я показываю, что не считаю себя таким важным и высокопоставленным, чтобы избегать общения с младшими сотрудниками (которые, скорее всего, как раз и делают большую часть реальной работы). Во-вторых, показываю мо­лодым, что обращаю на них внимание и ценю их работу. Когда я появ­лялся на заводе, меня удивляло, как много полезного можно было ус­лышать, если подойти к какому-нибудь суровому и «крутому», укра­шенному татуировками рабочему и спросить, есть ли у него только татуировки или еще и супермотоцикл Harley. То же и с любителями сигар: они обожают разговаривать с теми, кто разделяет их увлечение. Если вы обращаете внимание на такие символы личных пристрастий собеседника (часто достаточно просто прочесть то, что написано на их футболках!), это даст вам как лидеру возможность сломать лед и пре­одолеть неравенство социальных статусов. Иногда вы даже можете проявить себя на ниве образования. Как-то раз я обратил внимание на молодого, энергичного и, очевидно, сообразительного рабочего. 11а его бейсбольной кепке было написано: «Вы, очевидно, по ошибке приня­ли меня за того, кто может обделаться». Я вежливо попросил его отой­ти со мной в сторону и спросил, действительно ли то, что написано на кепке, отражает его взгляды. Он уверил меня, что нет. Я предположил, что его кепка может произвести плохое впечатление. Он согласился, поблагодарил меня, сиял кепку и засунул ее за пояс.

Честность

Известная греческая поговорка «рыба гниет с головы» подразумевает, что разложение в организации обычно начинается с верхушки, и это верно. Лидеры должны задавать тон в отношении морали, этики, ма­неры одеваться во всем. Они лично должны следовать тем правилам, выполнения которых требуют от своих подчиненных. Ранее я уже ци­тировал генерала Паттона, поэтому теперь будет справедливо проци­тировать его противника немецкого генерала Эрвина Роммеля, ко­торый хорошо понимал значение этого требования:

Будьте примером для молодежи и в работе, и в частной жизни. Никогда не давайте себе поблажек как бы вы ни устали и какие бы лишения ни ис­пытывали, подчиненные не должны знать об этом. Всегда будьте тактич­ны и выдержанны, учите ваших подчиненных тому же. Избегаете повы­шать голос и говорить излишне резко, потому что это явный признак того, что вы не уверены в себе и пытаетесь скрыть это.

Чтобы стать признанным лидером, за которым люди сами захотят следовать, вы должны не просто убедить их в том, что вы не хуже, чем они, а в том, что вы лучше! Последователи пойдут за тем, на кого они могут равняться. Когда я говорю «быть лучше», я, прежде всего, имею в виду качества, которые делают мужчину или женщину лидером: ин­теллект, решимость, упорство, лояльность к последователям и, самое главное, честность и искренность.

Как могут подчиненные равняться на человека, который всегда го­тов «срезать угол», который проповедует честность, но принимает взятки от поставщиков (например, оплаченное африканское сафари для охоты на антилоп), кто проповедует правдивость, но при случае лжет, который проповедует бережливость, но сам предается роскоши? Ответ прост: не могут! Они, конечно, будут подчиняться приказам и приходить на совещания, но подчиняться будут неохотно и формаль­но, просто потому, что этот «лидер» занимает более высокую долж­ность.

Действительно ли так важно для лидера быть безупречно честным? Без сомнения, да! И причина здесь в том, что люди готовы следовать за человеком, занимающим высокую должность, если он действитель­но демонстрирует высокие моральные качества. Вы ведь не хотели бы пользоваться услугами брокера, который был осужден за воровство, какие бы выгодные предложения по покупке или продаже он ни пред­лагал? И не хотели бы, чтобы ваших детей учил преподаватель, безуп­речный в профессиональном плане, но осужденный за изнасилование несовершеннолетней? Поэтому вполне естественно, что мы не верим лидерам, которые лгут и обманывают, пускай даже в мелочах, утверж­дая, что «так поступают все» и это, мол, не сказывается на их профес­сиональной деятельности.

Хотя мы, похоже, утратили чувствительность к явным проступкам высокопоставленных политиков, все же могу утверждать, что корпо­ративный мир более чувствителен к проступкам, не подобающим ли­дерам. Когда выясняется, что генеральный или финансовый директор обманул доверие акционеров и нарушил законы страны, его незамед­лительно и с позором увольняют и преследуют по закону.

Может быть, поэтому в тех американских компаниях, где я работал, нечестность среди топ-менеджеров мне не встречалась. В любой ком­пании, где бы я ни работал GM, Ford или Chrysler, высшее руковод­ство старалось соблюдать принципы абсолютной честности и откры­тости. Они не принимали никаких «благодарностей» от поставщиков и настаивали на том, чтобы данные о финансах, безопасности, эмиссии и т. и., которые сообщались американскому правительству и аналити­кам Уолл-стрит, были абсолютно точными и честными. Я знаю, что многие представители закона и журналисты со мной не согласятся, но они заблуждаются.

Хотя, конечно, в других странах бывает и иначе. В бытность мою исполнительным вице-президентом по продажам и маркетингу BMW в начале 70-х, я несколько раз сталкивался с примерами явной нечест­ности, к чему был совершенно не готов.

Так, например, обнаружилось, что наше рекламное агентство пла­тило «откаты» (возвращало часть денег, заплаченных по счетам за рек­ламу, но но потраченных) работникам отдела маркетинга BMW. Я уво­лил всех и сотрудников рекламного агентства, и сотрудников отде­ла маркетинга.

Еще один пример: он касается «творчества» менеджера одного при­надлежащего корпорации агентства по продаже автомобилей и его жены. Менеджер велел своей жене (которая притворялась простой по­купательницей) приобрести очень подержанный кабриолет VW Beet le, который был в агентстве на комиссии. Она предложила цену на не­сколько тысяч марок ниже настоящей, что удивило продавца, который позвонил менеджеру и спросил, стоит ли проводить эту сделку. В от­вет услышал: «Идиот, конечно же, продавай автомобиль этой прият­ной даме. Он у нас уже давно болтается!» Через некоторое время его жена снова появилась в агентстве, пожаловалась, что краска на авто­мобиле слезает, откидной верх дырявый, покрышки сношены, и потре­бовала все это отремонтировать за счет агентства. Снова последовал отказ агента по продажам, который был отменен его боссом мужем дамы, который заявил, что высокая репутация BMW требует удовлет­ворить претензии клиента. Через несколько недель его жена снова воз­вратилась в агентство и заявила, что она хочет продать автомобиль агент­ству по цене в три раза выше той, что заплатила при покупке. Агент по продажам был в шоке, спросил, в своем ли она уме: она что, забыла, кто платил за реставрацию автомобиля? Однако услышал от менеджера: «Заплатите даме цену, которую она просит. Мы используем этот каб­риолет, который теперь выглядит как игрушка, для рекламы: будем показывать на его примере, как отлично мы умеем ремонтировать ав­томобили!»

Как были изобличены эти мошенники? В конце концов вопиющее отсутствие всяких моральных принципов стоило ему раооты, хотя и не впрямую. В личной жизни он был столь же нечестен, как и в профес­сиональной. У него был продолжительный роман с секретаршей, и ког­да он решил порвать отношения, то сделал это чрезвычайно жестоко. Оскорбленная им женщина пришла ко мне и рассказала обо всех его делишках, что, конечно, вызвало у меня ярость. Менеджер признал правдивость обвинений, но вины за собой не чувствовал. 11а мои унре - ки он только пожал плечами и сказал: «11у и что? Все эти сделки были законно оформлены, и я не превышал своих полномочий». Тот факт, что он обогащался за счет компании, его ничуть не беспокоил. Он не предполагал, что его могут уволить за нечестность: «Посмотрите на от­личник1 результаты, которых я добился. Разве можете вы меня уво­лить?» Я выгнал его без колебаний!

Следующее испытание моей морали приняло форму предложения взятки на условиях, которые благодаря бесстыдству предложения, были почти комичными. Один из дистрибьюторов BMW (вскоре ставший бывшим) предложил мне путешествие на своей яхте в компании гра­фини, ее очаровательной дочки-подростка плюс счет в швейцарском банке на 10 млн. долл. Я вежливо отказался и позаботился о том, что­бы мы никогда большее ним не имели дела. Это и еще несколько уволь­нений, наконец, дали всем понять, что теперь компания BMW всерьез взялась за борьбу против лжи и обманов. После такой чистки у меня есть все основания полагать, что в этой компании этические нормы со­блюдаются не хуже, чем в других. Я рассказываю эти истории не для того, чтобы бросить камень в BMW: просто на этом примере хочу по­казать, как важна честность, как легко ее утратить и как трудно управ­лять организацией, если это произошло.

Если руководитель сталкивается с мошенничеством и обманом, он должен их немедленно искоренить. И не надо это замалчивать! Под­чиненные очень внимательно следят за тем, кого и за что награждают или наказывают, и в зависимости от этого делают вывод о моральных качествах своих руководителей.