Коммуникативность это свойство лидера, который передает свое ви­дение проблем или фундаментальные идеи другим так, чтобы они по­нимали их так же, как и он. Порой лидеры бывают хорошими оратора-

ми, однако элегантность и продуманность выступления не так важны, как способность лидеров к самораскрытию. І Іаиболее эффективна речь тех лидеров, которые позволяют слушателям заглянуть к себе в душу и честно обмениваются с ними мыслями. Им удается передать энер­гию руководителям следующего уровня, которые чувствуют, что лидер их выслушал, и они, в свою очередь, понимают, к чему он стремится и какую позицию занимает. Как же раздражают боссы, которые что-то скрывают, неискренни, не высказывают своего подлинного мнения и реакция которых в ответ на предложения подчиненных абсолютно не­предсказуема. Никто не может быть уверен в их подлинном отноше­нии к данному проекту. Это словно пытаться ударить мячом в стенку из сладкой ваты: мячи падают в сладкую пену, и вы их никогда больше не увидите!

11о еще хуже те лидеры, которые реагируют на предложения под­чиненных с пренебрежением и насмешкой, а то и со злостью. Не­сколько столкновений с уничижительным негативизмом «великого лидера», и вряд ли стоит ждать от подчиненных новых идей и пред­ложений.

Наконец, самое скверное это нечестное поведение, когда лидер в тщательно «просчитанных» беседах с глазу на глаз с разными подчи­ненными делает вид, что полностью согласен с точкой зрения того, с кем беседует в данный момент, и поддержит этого человека. Подчинен­ные начинают яростно и мстительно атаковать друг друга, полагая, что «за ними сила», а лидер сидит и наблюдает за этой «мясорубкой», с ин­тересом ожидая, какой же из «пауков в банке» окажется победителем. Divide et impera разделяй и властвуй девиз, вполне оправданный, если имеешь дело с врагами. 11о только абсолютно неуверенный в себе лидер может записать своих непосредственных подчиненных в эту ка­тегорию!

Красноречие может стать одним из самых мощных орудий, которое' дает возможность лидеру буквально «зачаровать» тех, кто должен за ним следовать. Ему можно научиться. Вы можете4 пех*читать меня слиш­ком эксцентричным, но я е* удовехльствием наблюдаю за техникой об­работки аудите>рии проповеущиками «духовного вехзрождения», таки-

ми как Джимми Свагерт[35]. Я изучаю их жестикуляцию, то, как они ме­няют тембр голоса и тон речи, как умело используют темп, когда зас­тавляют аудиторию буквально подпрыгивать на своих стульях. Мне интересен весь диапазон их приемов: от отрывистого стаккато, когда они обрушиваются с обвинениями, до гладких, успокаивающих и ме­доточивых проповедей. Не то чтобы я был величайшим в мире орато­ром, но по крайней мере в отличие от многих проповедников мне уда­лось не попасть в тюрьму!

Однако амбициозный лидер должен помнить, что многие красноре­чивые ораторы только ораторы и не более. У них могут быть отлич­ные ораторские навыки, они способны «завести» аудиторию и зажечь ее своими идеями, вызвав нужную им позитивную или негативную ре­акцию. Но, если это их единственный навык, они никогда не добь­ются успеха. Легкая речь и успех на трибуне менее важны, чем другие атрибуты лидерства, например честность и открытость.

Письменный стиль лидера (как и его речь) должен, прежде всего, быть ясным, чтобы люди с любым образованием и интеллектом могли понять, о чем идет речь. Использование жаргона часто вызывает непо­нимание или неправильное понимание. Но вспомните, как много ру­ководителей любят модные словечки и витиеватые фразы!

Меня так раздражали ненужные, чрезмерно усложненные фразы, когда я работал вице-президентом отделения по производству грузо­виков компании Ford (именно с этой должности я ушел в корпорацию Chrysler), что я даже написал специальное «руководство» по их состав­лению. В пояснении, прилагавшемся к «руководству», я предупреждал своих подчиненных, что (в шутку, конечно) о нас будут думать как о безнадежно старомодном подразделении компании, если мы не осво­им новую терминологию. Не только такие привычные слова, как согла­шение, цель, участники, уже давно вышли из моды и заменены на «зак­рытие сделки», «желательный результат» и «заинтересованные сто­роны», но и некоторые «новые» слова уже устарели, потому что уже появилось не только второе, но и третье поколение новой терминоло-

гии. Например, понятие «менеджмент при участии подчиненных» сна­чала вытеснило понятие «содействующий менеджмент», а затем «трансформационный менеджмент ».

Благодаря приведенному ниже полезному и элегантному словарю и руководству «от Лутца» теперь каждый сможет выражаться изыскан­но. Двигаясь слева направо и комбинируя любое слово из первой ко­лонки со словами из второй и третьей, любой может избавиться от та­ких устаревших выражений, как «предварительное соглашение», а вме­сто него употреблять столь современную фразу, как «предваряющее кросс - функциональное закрытие сделки »!

Словарь от Лутца (или список «1-2-3»)

Усиленный	Кон ц (' п ту ал ь н ы й	Видение
Интерактивный	Кросс­орган изационный	Технология
Итеративный	1 Іоствраждебньїй	Субструктура
Способствующий	Синергический	Система
Поддерживающий	Переходный	Процесс
Совместный	Трансформационный	Закрытие сделки
Ориентированн ый на команду	Реципрокный	Контракт
Предваряющий	Кросс- фу н кг і ион ал ь н ый	Исход
Кооперативный	Междисципли­ нарный	Консенсус
Лежащий в основе	Участвующий	Коммуникация

Сейчас я решил добавить новое руководство для быстрого обратного перевода к собрату, созданному во время работы в компании Ford.

«Новое вместо старого»

Некоторые избранные комбинации «1 2 3» и их устаревшие эквива

ленты:

Современная профессиональная терминология

Ориентированное на команду междисциплинарное закрытие сделки

Кооперативный консенсус, в котором участвуют все

Совмести ый кросс- функциональный контракт

Интерактивная синергическая подструктура

Усиленная

синергическая подстру ктура

Способствующий трансформационный процесс

Усиленный

трансформационный процесс Совместный

трансформационный процесс Итеративный

трансформационный процесс Совместное

концептуальное видение' Усиленное

концептуальное видение

Лежащее в основе концептуальное видение

Совместные кросс- функциональные представления о результате

Усиленное кросс­функционал ьные представления о результате

Устаревшая терминология Все в этом заинтересованы

Рабочее соглашение

Соглашение на высшем уровне

Комитет, группа

Более крупный комитет или группа

Хорошая возможность Еще лучшая возможность Согласованные изменения Повторяющиеся изменения Согласованный план Планы начальства Реальный план Задача, цель

Задача или цель для следующего года

Ориентированная на команду поствраждебная подструктура

Предварительные

кон цептуал ыт ые коммун и ка ци и

Усиленные

концептуальные коммуникации

И нтерактивные кросс - организационные коммуникации

Группа сотрудников, привлекаемых для работы

І Іабросок, проект Проект после редакции Рассылка служебных записок

Великие лидеры не только избегают подобного жаргона: они любят использовать более упрощенную (на первый взгляд) форму беседы, которая может вообще показаться напрасной тратой времени, они рассказывают истории или анекдоты.

В Библии использовали притчи. В Корпусе морской пехоты знания о ценностях и традициях Корпуса передаются при помощи так назы­ваемых «морских историй», которые основаны на реальных фактах, но с каждым пересказом становятся все более гладкими или забавными и таким образом лучше достигают своей цели. Обычно бывает так: ко­мандир говорит: «Послушай, я не жду, что ты поверишь, что так быва­ет. Но однажды я оказался в похожей ситуации, и вот что было...» Та­ким образом, он на личном примере передает знания и показывает, что понимает подчиненного. Теперь и подчиненные знают о прошлом на­чальника, понимают ход его мысли, логику и реакции. Иногда можно переборщить, так как истории занимают много времени (вспомните престарелых государственных деятелей, которые раз за разом переска­зывают одну и ту же историю о войне), но в целом это отличный при­ем, при помощи которого начальник может передать подчиненным свое видение ситуации, знания и мотивировать их.

Одна из историй, которую я часто (может быть, даже слишком час­то!) рассказываю, должна иллюстрировать вред «разговоров о себе» в рекламе и PR. Я имею в виду восхваление внутренних достижений ком­пании, которые совершенно неинтересны покупателю. Это произошло в конце 70-х, когда Fiat выводил на британский рынок новую модель Ritmo (в США она называлась Strada). Поскольку компания очень гор­
дилась новым автоматизированным сборочным заводом (в то время са­мым современным в Италии), было решено выводить модель под ло­зунгом «Новый Fiat Ritmo: собран вручную роботами». Отличный ло­зунг, симпатичная реклама и плохие результаты. Почему? Покупате­лей совершенно не интересует, кто собирал автомобиль люди, машины или и те и другие! Они просто хотят знать, как он выглядит, на что способен, сколько стоит и каково его качество. Представьте, к примеру, что знаменитый ресторан использовал бы такую рекламу: «Вся пища приготовлена на наших новых плитах модели «Аякс-зет - 400!». Остался бы он знаменитым?

Короче' говоря, то, как лидер общается со своими подчиненными, менее важно, чем то, может ли он установить с ними эмоциональный контакт и передать свои мысли, чтобы захватить их умы, зажечь серд­ца и души.

Я всегда любил начинать совещания с шуток, замечаний о полити­ке, пересказа какой-нибудь забавной истории, которую услышал, слу­хов из других автомобильных компаний, с чего угодно, но только не с темы совещания. Если кто-то из участников недавно возвратился из круиза для дилеров (вот парню повезло!), где выполнял роль предста­вителя компании, я спрашивал его, как прошел круиз. «11у и настрада­лись вы, наверное, пока приобрели такой замечательный загар?» Если кто-то был на мотоциклетной тренировке, я просил рассказать об этом. Чем сложнее была тема совещания, чем больше конфликтов она могла вызвать, тем больше времени и энергии я посвящал разминке. Одно время я был недоволен собой из-за того, что так поступал, потому что мне казалось, что просто оттягиваю обсуждение сложных проблем. Может быть, сначала так и было, но потом я понял, что это полезно, поскольку облегчает общение и готовит людей к открытому разговору. Здоровое чувство юмора и чувство товарищества, которые возникали за эти несколько минут безобидной болтовни, помогали позже разре­шить действительно сложные вопросы и существенно снизить вероят­ность конфликта или неконструктивной самозащиты, которые' часто препятствуют принятию решения.

ются за сенсациями, мало заботясь о том, подкреплены ли они факта­ми. Недавно я увидел в газете Cincinnati Enquirer карикатуру Джима Боргмана на эту тему, которая мне очень понравилась.

Забавно? Конечно. По, только втом случае, если, выражаясь фигу­рально, ваш бизнес не производство носков. У компании Chrysler были периоды, когда, что бы мы ни делали, пресса не писала о нас ни­чего хорошего. Какие бы решения мы ни принимали, с точки зрения журналистов и аналитиков с Уолл-стрит, они были неверными. Это происходило так долго, что я даже сочинил специальную таблицу, ко­торая показывает, как интерпретация различных новостей этими «экс­пертами» влияла на стоимость акций корпорации Chrysler. Похоже, журналистов это задело, во всяком случае, Wall StreetJournal привел мою табл и цу пол ноет ыо!

Поведение акций корпорации Chrysler интерпретация не меняется

Доходы недостаточны 11адает

Менеджмент безответствен - 1 Іадает но отошел от осторожной фи на псов ой пол ити к и

з-оо

рашная опасность скрывается в яшике, Где вы храните носки! Не забудьте включить те' левизор в 11:00!

NEIATS2!

9:00

Могут ли носки увивать, ваших детей? $аш ждет сюрприз. Присоединяйтесь к нам в 11:00!

10*00

Умирают ли американцы от таинственной болезни, вызываемой НОСками? Смотрите в нашем следующем )1У^ выпуске!

NEWS2!

NEWS2!

И-.ОО

Chrysler снизил инвестиции в разработку новой продукции Chrysler увеличил инвести­ции в пенсионный фонд	Менеджмент безответствен­но ориентируется только на сиюм 11 ну тн ые резул ьтаты 1 Іеосмотрительное исполь­зование денежных средств, которые можно было потра­тить на другие цели Менеджмент все еще не понимает своей ответст­венности и долга перед пенсионерами	1 Іадает
І Іадает
Chrysler не увеличивает инвестиции в пенсионный фонд
І Іадает

 

Как видите, я через это проходил! Тем не менее я понял, что руководи­тель, который представляет из себя личность, с уважением относящу­юся к Первой поправке (защищающей свободу слова //с/;.), может существенно повлиять на то, как журналисты рассказывают о событи­ях. Когда я говорю «с уважением», я имею в виду, что он внимательно слушает задаваемые ему вопросы, не говорит с журналистами свысо­ка, не использует жаргон и, если возможно, говорит не только правди­во, но и откровенно.

Вы можете понять мотивацию журналиста, если внимательно буде­те' прислушиваться к тому, как он задает вопросы. «Вы уверены, что ваша компания сможет доминировать в производстве мини-вэнов, не­смотря на выход на рынок новых конкурентов?» это не то же самое, что: «Сейчас, когда ваш бизнес по производству мини-вэнов постра­дал под натиском конкурентов, как сможет ваша компания компенси­ровать снижение прибылей?» Большинство негативных вопросов дает интервьюируемому руководителю возможность проинформировать журналистов о реальном положении вещей и помочь им глубже разоб­раться в ситуации. Если я слышу вопрос, который, скорее, звучит как утверждение (притом неверное утверждение), я предлагаю журналис­ту обсудить аргументы «за» и «против» такой позиции. Я отношусь к журналисту как к коллеге, профессионалу, который просто делает свою работу и с которым можно вполне рационально обсуждать проблемы. Интервьюер обязательно заметит это, особенно если почувствует, что
вы говорите искренне и прямо. Я особенно остро почувствовал значе­ние прямоты, когда оказался в обществе мировых лидеров.

Британский премьер-министр Маргарет Тэтчер любила приглашать топ-менеджеров ведущих компаний в свою резиденцию на Даунинг - стрит, 10 для беседы с глазу иа глаз, когда я был президентом европей­ского отделения компании Ford в начале 80-х. Если встреча происхо­дила после полудня, она предлагала гостю бокал шотландского виски, и сама не отказывалась от такого же бокала. Прямая и резкая, она уме­ла создать такую обстановку, что гость расслаблялся и чувствовал себя свободно. Она была хорошим и очень сообразительным слушателем, с быстрой реакцией. Очень любила, когда ей говорили правду, и умела создавать такую обстановку, в которой было легко говорить откровен­но. Это происходило потому, что и я, и другие ее гости чувствовали, что она сама с нами открыта и откровенна. Она высказывала свое под­линное' мнение, иногда предупреждая, что оно отличается от офици­альной позиции, продиктованной политическими соображениями, и поэтому у ее собеседников никогда не складывалось впечатления, что она чего-то не договаривает или высказывается поверхностно и фор­мально. Я уверен, что и сама она благодаря такой открытой манере уз­навала многое?, что собеседники ей бы не сообщили, если бы, следуя ее примеру, не начинали тоже говорить искренне.

Вы можете вызвать доверие журналистов и облегчить общение с ними, если не будете' отрицать очевидного. Если вы скажете: «Да, эта модель не слишком хорошо продается, потому что мы не продумали все детали, но сейчас мы над этим работаем», это сработает гораздо лучше, чем если вы будете утверждать, что все прекрасно, а модели кон­курентов продаются лучше только потому, что они предлагают необос­нованно низкие скидки покупателям. Признание проблем повысит до - верш' к вам, и вам будет легче работать с журналистами, когда понадо­бится обсуждать с ними принципиально важные вопросы.

Журналисты тоже* люди. И ничто челове'ческех' им не чужде), ежи ценят чувстве) юмора, не относятся к самим себе слишком серьезне) и более' веет уважают «пещлиннехлъ». Как должны ежи ненавиде'ть гюм - пезных, самодовешьных «больших шишек», которых им часто приходит­ся интервьюировать, особенно если все, что им удается услышать, это унылый и снисходительный пересказ рекламных лозунгов компании. Если ваш живой нрав проявляет себя в том, что ваш кабинет (как мой, например) забит фотографиями, плакатами, моделями автомобилей, иг­рушечными самолетами и другими свидетельствами ваших личных ув­лечений (в моем случае эте) еще и массивная модель двигателя Lamborghini V-12 из пластика), нс пытайтесь пере'д интервью навести в нем стерильный и безликий порядок. Почему? Думаю, что, если вы ое - тавите все как сч*ть, это будет свидетельством вашей искренности, и я не мог не' заметить, когда посещал телестудии и кабинеты журналистов, что сами они прс'дпочитают именно такой «творчечжий беспорядок»!

И наконец, если вы действитс'льно попали «иод топор» журналис - та-киллера, принимайте вызов! Если появились статья или репортаж, с* которыми у вас - есть все основания не согласиться, оспаривайте утверждения и выводы журналиста публично. Ваши собственные спе­циалисты по связям е* общественностью могут посоветовать вам не об­ращать на такие выступления внимания, и иногда стоит прислушаться к их советам, но довольно часто нужно бороться: это ваш долг перед своей компанией. Когда, например, телешоу Dateline NBC обвинила корпорацию GM в том, что бензобаки автомобилей компании взрыва­ются, GM не только сумела опровергнуть эти обвинения, но и доказа­ла, что Dateline специально внесла изменения в конструкцию бензоба­ков, чтобы они взорвались и это можно было показать в теплопередаче! Корпорация GM приобрела симпатии телезрителей, а рсчюртажи Dateline NBC вряд ли когда-нибудь будут вызывать доверие.