Вас ведь нельзя винить за ошибки, которые вы не совершали? 11о если вы лидер, который действительно «совершает поступки», а не пытает­ся просто сохранять статус-кво, есть высокая вероятность, почти неиз­бежность, что вы будете совершать ошибки. В спорте это понимают и принимают. Ни один баскетбольный тренер не ожидает, что все брос­ки игрока, даже если он суперзвезда, попадут в корзину. В бейсболе игроки, которые в 70% случаев совершают ошибки, попадают в Зал Славы! 11о в бизнесе, особенно в большом бизнесе, поиски виноватого стали каждодневным ритуалом. Кто отдал это распоряжение? Кто это подписал? Почему вы решили, что это будет работать?

Презрение и критика обрушиваются на несчастных, пытающихся что-то предлагать и делать, и они к сорока годам на своем тяжелом опы­те' понимают, что лучше всего «не высовываться». Только самые тол­стокожие проходят этот путь до конца и обнаруживают гораздо более важную истину: лучше потом попросить прощения, чем предваритель­но спрашивать разрешения!

Страх перед возможной неудачей (точнее, страх перед критикой после неудачи, которая может поставить под угрозу профессиональную карьеру) серьезно мешает многим людям работать энергично. Мы не только наказываем инициативных работников, мы награждаем послуш­ных, которые все делают так, «как полагается в нашей компании», хотя это далеко не всегда оптимальное решение задачи.

Мы поощряем тех, кто хорошо выглядит, кажется активным, про­являет «политическое чутье», умеет писать «глубокомысленные» слу­жебные записки, которые, если прочитать их внимательно, оказываются просто угодливым пересказом того, что хочет слышать начальство. Хуже всего, что мы особенно часто поощряем тех, у кого вся энергия уходит на то, чтобы избежать ошибок.

Я знал одного такого мастера в одной из компаний, где прежде ра­ботал. Он даже стал вице-президентом, обладая навыками, которые я только что описал. Перед совещаниями, на которых обсуждалось, ка­кую из двух альтернати в (А или В) выбрать, он готовил два набора обо­снований: один в пользу варианта А, другой в пользу В. После ис­кусного исследования того, к какой позиции склоняется босс, он дос­тавал «правильный» вариант обоснования и раздавал его участникам совещания, приговаривая при этом: «Джентльмены, когда мы рассмот­рели проблему, нам стало совершенно ясно, какое решение нужно ре­комендовать. Я надеюсь, вы согласитесь с нашими выводами». 11у, кому нужны такие люди, и почему им платят большие деньги? Возможно, все же есть высшая справедливость. Этот человек позже оказался аб­солютно несостоятельным, заваливая работу и переходя во все более мелкие компании, где было невозможно спрятать его боязнь делать что - нибудь и принимать решения за напыщенными и бесхребетными слу­жебными записками, пускай даже гладко написанными, поскольку ак­ционерам от этого (то таланта не было абсолютно никакой прибыли!

Нет ничего плохого в осторожности. Плохо, когда проявляют чрез­мерную осторожность или когда возникшая проблема требует быстрых и решительных действий, а в современном быстро меняющемся мире это случается часто. Меня удивляет то, что в наше требовательное вре­мя так много топ-менеджеров действует осторожно, тщательно подби­рает слова и проявляет стоическую сдержанность, подобно государ­ственным деятелям. Возмутители спокойствия? Нет, это не про них. Я спрашиваю: «Почему такое происходит, когда необходимы динамич­ные перемены?» Или если сформулировать менее формально этот ри­торический вопрос: что происходите топ-менеджерами? Как могут эти могущественные и успешные люди быть такими робкими, скрытными и бормотать «с одной стороны... но, с другой стороны»? Дело даже не в том, что многим из них не хватает огня и энтузиазма у них просто нет своей точки зрения.

Я думаю, этому есть одна вполне логичная причина: советы дирек­торов корпораций, особенно открытых акционерных обществ, акции которых свободно продаются на рынке, несут ответственность перед акционерами и должны защищать их интересы. Когда приходит время искать замену для уходящих на пенсию высших руководителей (пред­полагается, что дела в компании идут нормально, в противном случае уход с этого поста называется иначе), рассматриваются различные кан­дидатуры, и обсуждение идет примерно так:

Член совета А говорит: «А что, если назначить Джонсона? Он прямо пы­шет энергией! Он умен, быстр и оперативно налаживал работу в любом подразделении, которое мы ему доверяли. У него отличные идеи о новых видах продукции, и люди, которыми он руководит, готовы умереть за него!»

В этот момент на лицах директора но кадровым вопросам и прежнего главного исполнительного директора появляется сомнение. «Да, Джонсон делает свое дело, в этом нет сомнений, но... он иногда делает ошибки, серь­езные ошибки... и навязывает свое мнение коллегам. Он постоянно пред­лагает, как они могут улучшить свою работу, а коллеги думают, что он. ле­зет не в свое дело. В самом деле, я опасаюсь, что, если мы назначим Джон­сона, некоторые наши лучшие и заслуженные работники могут уволиться. Он отличный руководитель, но... с ним слишком много проблем!»

Тут члены совета начинают кивать головами, потирать подбородки, и задается следующий вопрос: «Хорошо, а кто еще у нас есть?» Этот «кто еще» неизменно оказывается довольно талантливым, вдумчивым, зрелым индивидуумом, который «соответствует роли», будет своим человеком в Вашингтоне, легко будет принят «другими ребятами» (ни­чуть не странно, он ведь ничего от них не требовал и не критиковал их работу!) и который к этому существенному повороту в своей карьере достиг определенных, хотя и не блестящих результатов, но при этом не совершал никаких ошибок. В спокойные времена, может быть, выбор этого кандидата и будет мудрым: компания нормально работает. Зачем нам рисковать, когда мы и так лидеры на рынке? Зачем нам мистер Революционер, когда мистер Статус-кво такой приятный человек? Я думаю, что подобные внутренние монологи были характерны для членов совета директоров Eastman Kodak, IBM, Kmart и других гло­бальных американских корпораций. (Нужно отдать должное совету директоров Chrysler, который такой ошибки не совершил, выбрав Боба Итона, величайшего реформатора и новатора.)

Но вот в один прекрасный день «формула спокойной жизни» пере­стает работать: мир радикально меняется и мстит за приверженность статус-кво генеральный директор, привыкший изоегать риска, расте­рян, он оказывается неспособен предпринять эффективные меры. Вот главная слабость этого слишком типичного топ-менеджера: он не готов к переменам! Он слишком лоялен, он знает все о своей компании, но очень мало о других, он слишком сильно верит (часто и не допуская мысли о критической оценке), что в своей компании все делается пра­вильно. Что же от него можно ожидать? Его предшественник и настав­ник расставил в этой вселенной все по местам, и теперь он ревностно пестует и охраняет этот порядок. Прежний босс был против того, чтобы заказывать определенные виды работ в других компаниях? Можете быть уверены, его преемник думает так же: «Мы всегда сами делали эти шту­ковины, в этом случае можно не опасаться за качество. Так делали Вели­кій' отцы-основатели, и мы будем делать точно так же! Это то, что нас отличает от других компаний». 11о остерегайтесь того дня, когда появится конкурент, генеральный директор которого найдет более эффективный способ сократить расходы и контролировать качество!

Что происходит с теми «неудобными» вторыми кандидатами, кото­рые не получили должность генерального директора? Большинство из них становится объектом пристального внимания «охотников за голо­вами»*, которые подыскивают им работу в компаниях, находящихся в глубоком кризисе.

“ Так на жаргоне называют агентства но подбору высшего руководящего персонала. — Прим. пер.

В таких компаниях совет директоров часто приходит к убеждению, что лучше рискнуть и пригласить «варяга», с репутацией человека «неудобного», но умеющего перестраивать работу компании, чем дать компании во главе с «надежным Эдди» катится по наклонной плос­кости.

Удручает, что, хотя все больше компаний, кажется, готовы сейчас нанимать инициаторов перемен, оолынинство не делает этого до тех пор, пока ситуация не станет совершенно безнадежной. 1 Іасколько было бы лучше, если бы они гораздо раньше задумались о том, как опасно любить удобных и осторожных, поискали бы среди своих собственных сотрудников более динамичных людей и дали им возможность про­явить себя.