Л

■ егодня нам нравится спокойная и мягкая корпоративная куль

тура: АСА

Без цинизма.

Без острых споров.

Без звезд и героев (и без негодяев, не дай Бог).

Без всяких диссидентских идей, которые тормозят работу.

В таком климате люди, которые слишком горячатся в споре, кото­рые продолжают отстаивать свою точку зрения на совещаниях, даже если остаются в меньшинстве, которые сомневаются в правильности направления, избранного компанией, или те, кто хвалит конкурентов (таким образом допуская, что мы не самые лучшие), мягко говоря, не в ыз ы ва ют с и м пат и й.

Их не любит высшее руководство.

Их не любят коллеги. І Іекоторьіх из них, возможно, не любят даже их собственные матери.

І Іричину этого понять легко: такие люди не уважают авторитеты, они циничны, критикуют начальство, нетерпеливы, раздражительны, злы. Некоторые из них (хотя и меньшинство), действительно, «не в себе».

Однако игнорировать «неудобных» людей опасно, и не только по­тому, что в один прекрасный день кто-нибудь из них может стукнуть вас по голове дыроколом.

Эти люди инициаторы перемен (если говорить вежливо). А тех, кто затевает перемены, не любят. Они ведь изменяют привычное поло­жение вещей, а это обычно нелегкое и непривлекательное занятие. Сре­ди них много прославленных людей, неприятные черты характера ко­торых забылись со временем: Генри Форд-старший, Томас Эдисон, ад­мирал Риковер, Билли Митчелл[21], а если мы отправимся еще дальше в глубь истории немалое число «отцов-основателей» США (которых можно назвать просто революционерами).

Хотя эти люди и знакомы с правилами, они никогда не бывают их пленниками. Они быстро находят и предлагают решения, которые ни­когда не предложат послушные и консервативные. Вот почему, кстати, из них получаются отличные боевые пилоты-истребители, если в бое­вом подразделении достаточно умное командование, чтобы разрешать им самим принимать решения. В США такую возможность им давали, в СССР нет. Эта разница стала заметной во время столкновений в период «холодной войны» лучших американских пилотов и пилотов из Восточной Германии, летавших на МИГах.

Пилоты, которых готовили русские, были очень рациональными, у них доминировало левое полушарие, и, очевидно, они не были «неудоб­ными» людьми. Их технические навыки были безупречны. Чего им недоставало (и что было у лучших американских пилотов) это спо­собности творчески, даже артистично управлять своим самолетом. Если использовать термины фигурного катания, восточные' немцы были ма­стерами обязательной прелраммы. Мастера аккуратной и предсказуе - меж хе)рее)графии на вежне часто погибают первыми, где более важна «прежзвольная программа». Поэтому выигрывают пилоты, кепюрые готовы, когда этого требует ситуация, забыть о правилах и инструкци­ях короче, те самые «неудобные» типы.

Это не значит, что нужно поощрять раздражительность. Я хочу ска­зать, что некоторые (я повторяю, некоторые!) «неудобные» сотрудники очень полезны. Они отдают гораздо больше, чем вы на них потратите'.

Они подобны досаждающим устрице песчинкам, которые со време­нем могут стать и жемчужинами. «Неудобные» люди инициируют про­рывы, иногда затевая очень дискомфортный пересмотр удобных и при­вычных аксиом. Их любимый вопрос: «Почему?» Когда все остальные боятся (или ленятся) спрашивать, они спрашивают.

Как вы уже могли догадаться, мне такие люди особенно близки, по­тому что я сам один из них. Сколько себя помню, я всегда стремился спросить: «Почему?»

Однако даже' мне чаете) было трудно ешіичать действительно твор­ческих «неудобных» людей (пре'Двестиике>в необходимых и полезных перемен) е>т помешанных чудаков, коте>рые тольке) вызывают раздра­жение и ничего более. Где взять надежный ДЄ'ТЄКТЄ)р, чтобы отличить Є)ДНИХ от других?

Нет другаге) рецепта, кроме сопоставления свейте) мнения с мнени­ем других людей. Если вам нравится «неудобный» человек (или те), что е)н/е)на предлагает), узнайте мнение коллег, которые работают с этим человеком сейчас и работали с ним раньше. Если вы услышите: «Мне он нравится, не) каждый раз, ке>гда мы пытались реализовать ето пред­ложения, у него ничего не выходило» или «Он всех проето деморали­зует, всегда всем ие'доволе'н, все критикует и ничего не предлагает по существу», скорее всего, этот челе)век не заслуживает поддержки. Чае­те) полезный тест обратить внимание на те), как он говорит е) других людях. Спе)се)бен ли еж на реалистичеткую оценку и может ли похва­лить других, е'сли ежи это заслужили, или всегда только критикует но пежоду и (без повода, бех’пречтанно разражаясь тирадами о некомпетент­ных дураках, которые его окружают? Если верно второе', то он про­сто неуравновешенный человек, и толку от него не оудет.

В моей практике таких людей встречалось более чем достаточно. В начале моей карьеры мне пришлось работать с сотрудником, кото­рый считал, что все инженеры, разрабатывающие автоматические ко­робки скоростей, просто шарлатаны, потому что он лично не верил в автоматическую трансмиссию! Система была права, когда приняла ре­шение, что этот человек просто мешает работе. Это было именно так! Я вспоминаю о таких людях, как он, каждый раз, когда включаю теле­визор и вижу, как кто-то демонстрирует двигатель, работающий на «топ­ливе, перестроенном на молекулярном уровне, на водяной основе», к восторгу калифорнийских ведущих телепрограмм.

Иногда искушение уволить всех «неудобных» людей может быть очень сильным. Не поддавайтесь ему. Конечно, вы испытаете времен­ное облегчение после того, как избавитесь от всех неудобных сотруд­ников, но оно будет сродни решению обратиться к другому врачу из-за того, что прежний постоянно напоминал вам о необходимости сбросить лишний вес. Вы обратитесь к новому доктору, потом к еще одному, но стройным от этого ведь все равно не станете.

Наблюдайте за «неудобными» сотрудниками, прислушивайтесь к ним. Если вы обнаружите, что кто-то из них просто человек с неприят­ным характером и не более, игнорируйте его. Доктор Эрнст Фермами, главный исполнительный директор Porsche в 70-х, очень точно сказал об этом: «Лучшие сотрудники очень часто и самые трудные в общении. Но далеко не все сотрудники, неприятные в общении, это лучшие со­трудники». Однако в целом люди такого типа это как раз та группа, в которой порой можно наити настоящую жемчужину.

Может быть, вы сами вызываете раздражение у коллег? Если так, то, пожалуйста, примите совет от ветерана: даже самые великие рефор­маторы, которые действительно, если получат своооду действий, мо­гут поднять компанию на небывалую высоту, должны учиться сдержан­ности, или они сами себя измотают. Вы должны всех беспокоить и те­ребить, но в меру, для того чтобы перемены начались, а если вы переборщите, коллеги просто решат, что им будет гораздо лучше без вас. В главе 14 я размышляю о том, каким образом реформировать орга­низацию, чтобы это не сказалось негативно на вашей персональной карьере. Я не советую вам быть конформистом. Я просто предполагаю, что вы будете более счастливы, если проявите' самодисциплину.