Л ^

I амые тяжелые дни второго кризиса корпорации Chrysler при - шлись на 1991 год. Но еще раньше, когда компания еще «пи­кировала», были заложены элементы нашего будущего подъема. Когда весь мир наблюдал за падением Берлинской стены осенью 1989 года, в корпорации Chrysler шли перемены, которые также можно было бы на­звать революционными, только мир об этом пока ничего не знал. Па­дение Берлинской стены стало возможным благодаря принятой за не­сколько лет до того в бывшем Советском Союзе политике «перестрой­ки и гласности». Можно сказать, что и наша «маленькая революция» в корпорации Chrysler основывалась на сходных принципах.

Однако я немного забежал вперед. Перед тем как я расскажу вам о «перестройке» в компании Chrysler, мне следует разъяснить еще одно принципиально важное изменение политики компании в отношении другого слова, также начинающегося с буквы «11» продукции. Дело вот в чем: главной целью нашей «перестройки» было создать новый вид продукции, отличный от той, что Chrysler и другие автомобильные ком­пании выпускали прежде.

I la протяжении всей моей карьеры в автомобильной индустрии меня называли «фанатиком автомобилей». Это прозвище далеко не всегда было похвалой (почему так, объясню позже), ноя честно старался ему соответствовать. Во времена моей юности в Швейцарии у меня была пара богатых (в буквальном смысле слова) дядюшек, которые всегда ездили на роскошных и редких машинах, например Alfa Romeo Zagato выпуска 34-го года, Talbot Lago Pourtout 38-го или Delahayc 48-го. Мой отец тоже никогда не купил бы заурядный автомобиль, хотя в те вре­мена, когда подчеркивать «мужское превосходство» не считалось за­зорным, у него были разные стандарты для тех машин, которые он во­дил сам, и тех, что водила моя мама. Например, когда мне было шесть лет, папа купил SS Jaguar с объемом двигателя 3,5 л и, поскольку счи­тал, что такая машина для мамы «чересчур», приоорел для нее чехос­ловацкую Scoda 37-го года выпуска. Scoda была отличным маленьким автомобилем за одним исключением: педали тормоза и сцепления были очень хлипкими, и я помню, как во время наших поездок в центр Цю­риха они нередко обламывались! Когда ломалась педаль тормоза, мы по крайней мерс1 могли кое-как доехать до дома, но, когда ломалась пе­даль сцепления, это было настоящим несчастьем!

Позже, когда в 1952 году лейбористы в Великобритании потерпе­ли поражение на выоорах, папа решил отпраздновать это событие и купить британский Aston Martin. Так он приобрел замечательный DB2. Кстати, сейчас я горжусь, что у меня в коллекции есть такой ав­томобиль. Я приобрел его по счастливой случайности у швейцарско­го дилера компании Aston Martin в 1997 году. Папа снова посчитал, что маме не справиться с таким замечательным авто, и купил для нее Volkswagen Beetle, с его печально известной 4-скоростной коробкой

передач, у которой не оыло синхронизаторов, помогающих переклю­чать скорости. Однако так случилось, что именно мама оказалось в конечном итоге в выигрыше. Однажды папин банк пригласил извест­ного американского финансиста и автогонщика Чарльза Морана товарища по команде легендарного Бриггса Каннингема. Каннингем, кстати, примерно в то же самое время построил серию очень удачных

гоночных автомобилей, в которых использовались крайслеровские двигатели Hcmi, и очень неплохо выступал на них в автогонках. На­пример, на своем автомобиле модели C5R с крайслеровским двигате­лем он в 1953 году был третьим в престижной гонке «24 часа Ле - Мана». Случилось так, что маме пришлось прокатить старину Чарльза но Цюриху и он пришел в восторг от маминого умения укрощать строптивую коробку передач «жука» так, что она работала почти без скрипа!

Так что вы можете сказать, что я с молоком матери всосал любовь к занятным и необычным автомобилям, и неважно, какова их цена и про­исхождение. Этой страсти я отдавался в юности, постоянно рисуя в школе наброски автомобилей (еще один способ не попасть в пример­ные ученики!), а позже участвовал в любительских автогонках под эги­дой Американского клуба любителей спортивных машин. Когда мне было двадцать с небольшим, я почти всерьез задумывался о том, чтобы попытаться стать автогонщиком и конструктором спортивных автомо­билей, как Бриггс Каннингем. Как бы то ни было, когда в Беркли я ре­шил делать карьеру в бизнесе, у меня не было никаких сомнений отно­сительно того, что это должен быть автомобильный бизнес по одной простой и исчерпывающей причине: я действительно очень любил ав­томобили.

Это может кому-то показаться само собой разумеющимся качеством для менеджера в автомобильном бизнесе, но на самом деле это не так. На протяжении всей моей карьеры я не уставал удивляться тому, как часто высокопоставленные руководители автомобильного бизнеса вов­се не были «фанатиками автомобиля» или, хуже того, только притво­рялись «фанатиками автомобиля». Я готов согласиться, что бизнес есть бизнес и необязательно для эффективного менеджера в автомобиль­ной промышленности, чтобы «в его жилах тек высокооктановый бен­зин», точно так же, как руководителю компьютерной компании не обя­зательно самому быть « повернутым» на компьютерах. 11о я утверждаю, что страсть к той продукции, которую ты выпускаешь, очень помогает в работе.

Возвращаясь к моей собственной карьере скажу, что одной из основ­ных причин, по которой я ушел из компании General Motors в BMW в 1971 году (кроме восьмикратного увеличения зарплаты), была уси­ливавшаяся неудовлетворенность тем, как GM[7] управляла своим под­разделением в Европе, выпускавшим Opel, в котором я тогда руково­дил отделом продаж и маркетинга. 11о существу, GM вела себя так, буд­то европейский рынок был отсталым и провинциальным по сравнению с американским. Я вспоминаю, например, мой визит к одному из руко-

и

водителей GM в Пыо-Иорке.

Перед этим я несколько месяцев посылал в штаб-квартиру компа­нии служебные записки о том, что для поставок в Европу абсолютно необходимы надежные тормоза, которые могли бы останавливать ма­шину на высокой скорости (более 100 миль в час), на которой ездят в Европе. Использовавшиеся тогда в автомобилях GM барабанные тор­моза с этой задачей не справлялись. Они были слишком маленького размера, перегревались и быстро изнашивались. После короткой дис­куссии, в начале которой этот босс посоветовал мне больше не присы­лать глупых записок о дисковых тормозах, он стал поучать меня свы­сока, удивляясь моим наивным сомнениям в безусловном превосход­стве технологии GM, и отвел меня в служебный гараж, где, показав на тормозную педаль своего Cadillac, с гордостью заявил: «Посмотри, ма­лыш, на эту педаль она называется усиленный тормоз. Я могу ехать со скоростью хоть 35 миль в час, а едва прикоснусь к ней машина встанет, как вкопанная! Это лучшие тормоза в мире! Езжай назад и объясни этим европейцам, что ничего лучше' просто не может быть!»

В корпорации ВМ W, которая тогда как раз начала приобретать свою репутацию производителя автомобилей, удобных для водителей, я бы­стро обнаружил, что лучшее возможно. BMW в начале 70-х была на взлете: она только-только оправилась после кризиса, чуть не привед­шего ее десятью годами раньше к банкротству. Она прекратила выпус­кать странный наоор моделей, диапазон которых простирался от воп­лощенного высокомерия (его олицетворяла спроектированная Альб­рехтом Герцем 507-я модель) до нелепости (например, Isetta машина, у которой была всего одна открывающаяся дверь спереди), и взамен предложила рынку отличные модели, такие, как модель 2002, ставшая эталоном спортивных седанов. В BMW я занял пост вице-президента по продажам и маркетингу и вошел в состав правления. У меня также появилась возможность удовлетворить свою страсть к «двухколесным транспортным средствам», и я стал кем-то вроде «крестного отца» для разбросанных по разным подразделениям компании отделов, занимав­шихся выпуском мотоциклов. Мы начали проводить еженедельные совещания, и, хотя никто из их участников не был моим непосредствен­ным подчиненным, командный дух помог нам за короткое время вы­пустить несколько отличных моделей мотоциклов. Этот опыт я позже использовал в компании Chrysler.

BMW, как и любая компания, порой оказывалась в плену своих соб­ственных прежних достижений. Я приехал в Мюнхен в то время, когда компания разрабатывала замену своей замечательной модели 3.0CS (купе). Одним из недостатков прежней модели было то, что в нее было довольно трудно садиться, так же как и выходить из нее. В то время толь­ко самые состоятельные европейцы могли позволить себе эту престиж­ную модель, а в этом социально-экономическом СЛОС' лишь очень немно­гие были проворными и гибкими. Привлеченный со стороны дизайнер предложил модель высокого и тяжеловесного кузова. Я взбунтовался и на листке? из блокнота набросал свой вариант, который был значительно ниже, но при этом более вместительным. После того как с ним порабо­тали в отделе дизайна компании BMW, он стал основой для модели-купе 6-й серии, ставшей достойной преемницей классической 3.0CS.

И все же я проработал в BMW всего три года. Отчасти из-за того, что мне казалось, что я способен на большее, отчасти из-за неприятия атмосферы беспощадной внутренней конкуренции в компании. Нако­нец, если уж говорить начистоту, из-за того, что я получил более инте­ресное' предложение: стать руководителем немецкого отделения ком­пании Ford. В этой компании мы пытались повторить многие дости­жения BMW: сделанный со вкусом дизайн, отличные ходовые качества и удобное управление автомобилем. Мы убрали с наших машин хро­мирование, изменили интерьер, отказавшись от принятых в Америке мягких подушек, изменили приборную доску так, чтобы она была при­влекательной для немецких водителей. Результат был впечатляющим: наша доля рынка за год выросла с 7 до 15%! Причем мы достигли этого не при помощи банального снижения цен и скидок, а благодаря тому, что поверили своей интуиции. Мы угадали запросы рынка, усовершен­ствовав в нашей продукции (кстати, это не потребовало больших зат­рат) именно те элементы конструкции и дизайна, которые, как подска­зали нам наши «правые полушария», будут замечены и оценены потре­бителями.

«Правополушарное», интуитивное мышление долгое время (с се­редины 70-х до середаны 80-х) отлично помогало мне в «левополу­шарном», рациональном мире компании Ford Motor. Начав с поста руководителя немецкого отделения фирмы Ford, я вырос до вице-пре­зидента европейского отделения этой компании, затем стал его пре­зидентом и, наконец, председателем Совета директоров этого отделе­ния. В этот период мы разработали модель Ford Sierra, которая стала в Европе бестселлером среди седанов среднего размера. Радикальный для того времени, напоминающий боб, обтекаемый силуэт автомоби­ля Ford Sierra послужил основой для двух других моделей, ставших бестселлерами в США, Ford Taurus и Mercury Sable. В 1982 году я стал руководителем всех зарубежных отделений компании Ford и переехал в Детройт, получив пост вице-президента и войдя в совет директоров компании.

К тому времени, когда я пришел в компанию Chrysler в 1986 году, я был твердо убежден, что модели, которые я называю «моделями для правого полушария», были не просто автомобилями, которые нрави­лись лично мне, но и единственным типом автомобилей, имевшим шанс привлечь внимание на автомобильном рынке, перенасыщенном более чем тремя сотнями моделей (и это только в США!). Я говорю о таких моделях легковых автомобилей (и грузовиков), которые застав­ляют сердца биться чаще, а бумажники раскрываться. Можно по­пытаться определить такой тип автомобилей «от обратного», исполь­зовав меткое замечание моего хорошего друга и редактора журнала Automobile Дэвида 14. Дэвиса, который обрисовал тогдашние пробле­мы GM такой фразой: «Главная проблема GM в том, что нигде во всей

Америке 14-летний парнишка не скажет своему отцу со слезами на глазах: «Папа, пожалуйста, купи мне Lumina[8]».

Проблема корпорации Chrysler заключалась втом, что у нее тог­да тоже не было «правополушарных» автомобилей, за исключени­ем, может быть, мини-вэнов. К счастью, у нас была команда дизай­неров, и был форум, на котором мы могли опробовать свои новые идеи: зимние автомобильные выставки с демонстрацией так назы­ваемых «прототипов».

Иногда прототипы действительно оказывались предшественника­ми будущих серийных автомобилей, но гораздо чаще они рассматри­вались в автомобильной индустрии как «полет фантазии», «фантасти­ческие видения, воплощенные в сталь» (или в фибергласс), задача ко­торых привлечь внимание публики к выставочному стенду компании, и не более того. Большинство таких прототипов задумываются как курьезные новинки, и ни у кого даже мысли нет запускать их в произ­водство. Одной из моих личных идей такого рода (из разряда тех, что не имеют практического смысла) был прототип «автомобиля в авто­мобиле». Прототип был «семейным мини-вэном», выпущенным ком­панией Chrysler, от которого можно было отделить «микроавтомобиль» для поездок по городу, а оставшуюся (большую) часть использовать только для поездок по скоростным шоссе, а на въезде в город отцеп­лять и оставлять на стоянках. Тогдашний руководитель отдела продаж и маркетинга компании Chrysler Бен Бидвелл пошутил: «Мы никогда не будем выпускать такой автомобиль, потому что непонятно, за какую из двух частей выплачивать покупателям денежную компенсацию пос­ле покупки».

Однако у прототипов всегда есть важный скрытый потенциал: по­скольку в реальности изготавливается всего один автомобиль (и ему совсем необязательно выдерживать реальную проверку на дорогах), все компоненты этого автомобиля (дизайн, инженерная схема и т. д.) раз­рабатываются гораздо быстрее серийных. Поэтому у производителя появляется возможность (пусть в чуть искаженном и приправленном некоторой долей дезинформации виде) проверить реальные конструк­торские разработки на публике и, что может быть еще более важно, уз­нать мнение о них ведущих в автомобильной отрасли печатных изда­ний. Кроме того, прототипы позволяют подготовить публику к действи­тельно дерзким новинкам и «смягчить» ее реакцию на них.

Примерно в 1986 1987 годах у команды дизайнеров Chrysler, лиде­ром которой был ветеран компании Том Гейл, появилась дерзкая идея выпускать автомобиль с выдвинутой вперед кабиной. Это был новый тип автомобильной архитектуры, в котором кабина расширялась в пе­реднем направлении, что создавало оригинальное соотношение силуэ­та и внутреннего пространства. Подобная идея уже использовалась другими автомобильными компаниями, но ни одна из них не зашла так далеко, как Chrysler.

В сентябре 1987 года во Франкфурте (тогда в Западной Германии) и годом позже в январе 1988 года в Детройте Chrysler показал 4-двер­ный прототип под названием Portofino. У него был ряд особенностей, маскировавших реальную конструкцию: смонтированный в центре ав­томобиля 8-цилиндровый двигатель Lamborghini, двухстворчатой кагют - раковина, передние' двери, которые поднимались вверх и поворачива­лись. Однако наиболее? яркой чертой Portofino был ее е'тремите'льный и соблазнительный (намеренно акцентированный, даже' экетре'мисте кий) дизайн с выдвинутеж вперед кабинеж. Ее' ехблик был агрессивным, как у двухдверных спортивных автоме/жлей, хотя на саме)м деле4 она внутри была проелерней 4-дверного еч'даиа: для пассажиров отводилось 75% внутреннего ехбъема, а не 65%, как у типичных модележ, предававшихся в те> вре'мя.

Portofino произвел впечатление на беольшинство специалистов, а некоторые? из них были прехло е)шеломлены. Они не могли пежять, те) ли дизайн и компоновка отелю преттша являклтя ечере'дным неоде­том фантазии «е)т компании Chrysler», те) ли эте) пре'дшественник ре - альной ме)де'ли. В любе)м случае уже' те), чте) компания, кеш)рая преоиз - водит К-car, ежазалась спосеобнеж придумать что-то настолько новатор­ское (и великолепное!), было для них сигналом для более' пристальней) внимания к нашей компании.

И те, кто продолжал следить за нами, скоро узнали, что идея вы­двинутой вперед кабины продолжала углубляться и развиваться. Че­рез год мы показали Millennium прототип, который был оснащен фан­тастическими устройствами безопасности и, что для нас было более важным, демонстрировал более реалистичную и приспособленную для серийного автомобиля версию дизайна и компоновки, которые первым представил Port ofmo. Еще одним годом позже, в январе 90-го, мы выс­тавили автомобиль Optima прототип, очень близкий (маскировка была минимальной) к модели, которая вскоре стала, наверное, самым показательным символом смелой философии компании Chrysler наших новых моделей «семейных» седанов Chrysler Concorde, Dodge Intrepid и Eagle Vision, или, как их часто называли в то время (из-за утечки информации о кодовых обозначениях моделей внутри компа­нии!), автомобилях серии LI1.

Итак, с концепцией серии LII и идеей выдвинутой вперед кабины у Chrysler появилась надежда не просто выжить, но и, если удастся как-то пережить переходный период, обрести многообещающее и счастливое будущее. Обеспечить такое будущее могли не просто луч­шие, а изумительные модели, которые своей оригинальностью вызо­вут бурю восторга в правом, эмоциональном полушарии мозга, а ле­вое, рациональное* полушарие, как мы надеялись, должно оценить их фун к - цио нал ьн ость.

Проблема заключалась в том, как дожить до такого прекрасного бу­дущего.

* * *

11а многих людей, которые плохо меня знают (и даже на некоторых из тех, кто знает меня очень хорошо!), я не произвожу впечатления приверженца работы в команде скорее наоборот.

Например, журнал Automotive Industries как-то написал обо мне: «Лутц человек прямой, он упрям и своеволен. Он ходячее вопло­щение образа сурового индивидуалиста, одиночки, который кому угод­но может сказать то, что думает, не принимая во внимание возможные последствия. Его никогда нельзя было назвать командным игроком. И он сам это понимает».

Может быть... Но снова хочу повторить: мой характер всегда был очень противоречивым. Как сказал певец, поэт и бывший пилот воен­ного вертолета Крис Кристофферсон: «Отчасти быль, отчасти выдум­ка». Приходится признать, были периоды, когда меня нужно было оце­нивать именно такі

На самом деле, если вернуться к началу моей карьеры в автомо­бильном бизнесе, меня всегда сильно удивляло (и немного пугало) от­сутствие функциональной интеграции в компаниях, где я работал. В особенности мне трудно было понять, почему так мало общения и обмена информацией между специализированными подразделения­ми компании дизайнерами, инженерами, производственниками, снабженцами. Вот в Корпусе морской пехоты все было по-другому: там всегда был активный, свободный и открытый обмен информаци­ей как «по горизонтали» между морскими пехотинцами одного ран­га, так и «по вертикали» от подчиненных к командирам и от коман­диров к подчиненным. Люди, не служившие в армии или получившие о ней представление по фильмам Джона Вейна, подобным «Пескам Иводжимы»[9], могут мне не поверить, но они ошибаются. Конечно, тренировочный лагерь для новобранцев это не то место, где вы най­дете много примеров демократического стиля управления, как и во время боя «не на жизнь, а на смерть», где все решают доли секунды: в таких ситуациях командный стиль должен быть жестким. Недовер­чивым я советую раздобыть экземпляр Marine Corps Gazette (газеты Корпуса морской пехоты) для того, чтобы узнать, что младшие офи­церы (как говорят в бизнесе, «менеджеры среднего звена») могут бро­сить вызов сложившейся практике (часто в довольно длинных, но живо написанных статьях) и предложить командованию решения, которые отличаются от мнения начальства. В мире бизнеса даже не слышали ни о чем подобном. Мне кажется, что именно такая откры­тость и честность позволили американской армии (которая, конечно, но лишена недостатков) остаться значительно более сплоченной, чем американское оощество в целом.

В корпорации Chrysler предпринималось несколько попыток внедрить более открытый командный стиль работы. Конечно, как и во многих других компаниях, здесь попробовали в начале 80-х годов по примеру японцев организовать «кружки качества»[10], но скоро по­няли, что это новшество не приживется на американской почве. В се­редине 80-х в корпорации были созданы так называемые «бизнес - группы». Их создавали в инженерных подразделениях компании; идея заключалась в том, чтобы «сделать инженеров еще и предпри­нимателями», но из этого тоже ничего не вышло. Затем в конце 80-х подошел черед новой моды: в корпорации Chrysler решили внедрить предложенную компанией Procter&Gamble систему «бренд-менедж­мента», при которой люди из отдела маркетинга становятся руково­дителями производственных подразделений, выпускающих данную марку или модель. В основе лежала идея (надо сказать, не лишенная смысла), что те люди, которые продают продукцию, выпускаемую компанией, должны иметь возможность влиять на то, какая именно продукция производится и поступает на склад. Проблема заключа­лась в том, что продукция компании Chrysler существенно отлича­лась от мыла и другой продукции, которую выпускает Procter^ Gamble. Действительно, автомобиль значительно труднее сконстру­ировать и построить, чем изготовить кусок мыла. В общем, и это нов­шество тихо скончалось.

Несмотря на все эти эксперименты и некоторую «внешнюю развяз­ность», по сути Chrysler оставался очень бюрократической и «зажатой» организацией. Подобно многим больным-сердечникам мы выжили пос­ле' приступа и сложной операции только для того, чтобы через несколь­ко лет вновь вернуться к привычному нездоровому образу жизни, ко­торый и был причиной болезни.

Реальная организация работы компании, по существу, соответство­вала рисунку, помещенному ниже. Кстати, я назвал эту схему «тради­
ционной», потому что так работал не только Chrysler, но и практичес­ки все западные автомобильные компании с незапамятных времен.

Большинство компаний называет свои функциональные специали­зированные подразделения, имеющие' вертикальную структуру управ - ления, «башнями»^ но мы, поскольку невозможне) себе? пре'дставить ав - те)мобильную компанию без дымящих заводских труб, называли их «трубами».

Обычно автоме)биль начинае'т свою жизнь с е-ерии набросков на бу­маге', а затем стане>вится глиняной моделью в отделе' дизайна. 11а дан - неж стадии в процессе участвуют только специалисты этого отде'ла и высшее руководство компании. 1 Іосле того как босс сделает свеж заме­чания и дизайнеры «улучшат» модель, е>на пережрав л яе'тся в следую­щую «трубу», где за нее принимаются инженеры. Здесь в своем соб­ственном е)бе)се)6лениом мирке инженеры немедленне) найдут десятки причин, не) которым модель непрактична, слишком дорога и вообще не ме>жет быть отдана в серийное производство. После эте>ге> будет запу­щен механизм обратной связи (я называю его «пе'ре'делочной петлей»):