Для начала поясним, что эти действия рассматриваются здесь последо­вательно, одно за другим. На практике же компании часто находят, что это «круговой» процесс, в течение которого может произойти несколь­ко финансовых преобразований и несколько уровней устранения про­тиворечий. Пожалуйста, не забывайте об этом.

Этот этап разбивается на несколько отрезков.

Мы приводили список внешних факторов на рис. 4.1. К внешним факторам принадлежат: планы вывода на рынок новой продукции, су­ществующие и новые клиенты, факторы конкуренции, экономические перспективы, колебания цен, продвижения, остающиеся квоты и ком­мерческие предложения и др. В таких ситуациях большую роль играет способность давать верную оценку, а также знание бизнеса и его среды.

По мере того как внешние факторы оцениваются и используются для оценки, очень важно документировать принятые допущения. Некото­рые допущения могут относиться к рынку и даже к ожидаемому пове­дению отдельных клиентов или конкурентов на рынке. Другие допуще­ния могут быть общими, «макроэкономическими». Таковы допущения

О ситуации в экономике, об условиях ведения бизнеса, уровнях потре­бительского доверия и пр. Как мы указывали в своей книге о прогнози­ровании продаж[27], существуют две основные причины тщательно доку­ментировать допущения:

• база для поддержки. Многие люди, в том числе в обязательном порядке вице-президент по продажам и маркетингу, увидят дан­ный прогноз до его утверждения. Включив в прогноз принятые допущения, вы даете всем возможность эти допущения прочитать, подвергнуть сомнению, откорректировать, пересмотреть или по крайней мере просто согласиться с ними. Эти допущения и осно­ванные на них прогнозы получают по мере своего движения в про­цессе широкую базу поддержки. Теперь не один продакт-менед - жер не рискует своей головой, если они не сбудутся. Теперь в это вовлечены многие ключевые участники;

• объяснение и обучение. Часто люди чешут голову и жалуются: «Как это мы так пролетели с этим прогнозом? И о чем мы только думали?» Это происходит, когда срок уже прошел и фактические продажи известны. Если у вас будет возможность прочитать при­нятые допущения, на которых прогноз был основан, вы, вероятно, сможете ответить на подобные вопросы. Документированные до­пущения несбывшихся прогнозов помогут вам понять, почему они не сбылись, и вы сможете научиться по крайней мере не повто­рять такие ошибки в будущем.

Документирование допущений является неотъемлемой частью вы­сококлассного процесса прогнозирования.

В какой-то момент прогноз в натуральных единицах измерения дол­жен быть переведен в стоимостное измерение, и, как мы сказали, такое может случиться не один раз. Финансовое преобразование требует участия финансового отдела в фазе планирования спроса. Активное участие финансового отдела повышает степень достоверности финан­совых данных, полученных в процессе объемного планирования про­даж и операций.

Как мы указывали ранее, за границей во времени при планировании мы рекомендуем прогнозировать на уровне объемов, а не номенклату­ры. Это становится возможным благодаря упрощающим допущениям относительно номенклатуры индивидуальных продуктов внутри груп­пы, основанным на данных о прошлых продажах. Например, упрощаю­щее допущение может заключаться в том, что номенклатура продаж для группы продуктов А такова:

Но... что, если структура номенклатуры продаж изменится? Не по­падем ли мы впросак со своими устаревшими упрощающими допуще­ниями? Именно так! Это заставляет говорить о необходимости посто­янно подтверждать достоверность этих цифр и изменять их по мере изменения структуры номенклатуры. Рекомендуемый нами метод при­веден в приложении.

И последнее замечание по поводу финансового преобразования: либо здесь, либо на следующем шаге (устранение противоречий) финансо­вая версия прогноза должна сверяться с бизнес-планом и любое отли­чие должно быть ясно отмечено в документах. В некоторых компаниях люди, вовлеченные в эту фазу процесса, будут возвращаться назад и пе­ресматривать отдельные моменты своего прогноза в натуральном вы­ражении, переводить изменения в стоимостное выражение и снова срав­нивать с бизнес-планом. Если расхождения значительны, этому необходимо уделить внимание в течение оставшейся части пятиступен­чатого цикла объемного планирования продаж и операций.

Во время этого процесса потребуется осуществить одно или несколь­ко устранений противоречий. Во-первых, нужно примирить точки зре­ния отделов продаж и маркетинга и сформировать единый набор цифр. Можно еще раз повторить, что это будет одним из самых сложных мо­ментов всего внедрения процесса объемного планирования продаж и опе­раций. Однако мы можем вас обнадежить — умение приходит с опытом.

•

Различные группы внутри отделов продаж и маркетинга посте­пенно начнут понимать, каким должен быть прогноз, чтобы про­цесс объемного планирования продаж и операций функциониро­вал успешно.

• После этого они научатся работать в тесном сотрудничестве над составлением прогнозов.

Эти два фактора способствуют созданию более гармоничного, более эффективного и менее спорного процесса.

Другой вопрос согласования касается объемов и номенклатуры. Внутри границы во времени при планировании на этом этапе обычно делается два прогноза:

• прогноз по номенклатуре (в единицах хранения запасов или в сход­ном с этим виде), который простирается только до границы во вре­мени при планировании (или слегка ее перекрывает).[28] Детали внутри границы во времени при планировании нужны менедже­рам по поставкам, чтобы знать, какие продукты надо произвести, какие материалы надо приобрести и т. д. Часто это является обя­занностью отдела продаж;

• прогноз объемов (по группам продуктов), простирающийся до конца горизонта планирования. Основная роль тут принадлежит
отделу маркетинга. Эти два прогноза должны быть примерно оди­наковыми. В пределах разумного допуска сумма номенклатурных прогнозов должна быть равна прогнозу объемов. Разница должна быть подсчитана, и для ее устранения следует принять необходи­мые меры.

Здесь нужно также сделать и еще один шаг. Если в процессе прогно­зирования используются подгруппы или подгруппы подгрупп, они долж­ны быть свернуты до уровня групп продуктов и проверены на правиль­ность, достоверность и т. п.