Если вы не верите, взгляните на эволюцию конкурентоспособности. В начале источником конкурентного преимущества было местоположе­ние. Доступ к сырью обеспечивал специфичные для компании пре­имущества, которые позволяли ей создавать и эксплуатировать вре­менное положение монополиста. Успешные компании XIX века стали таковыми за счет доступа к источникам нефти, леса, рудникам etc. и обогатили такие семьи, как Рокфеллеры и Гетти. Это был вопрос по­иска и эксплуатации Клондайков.

Но капиталистическая экономика жестока. Вскоре свободный ры­нок сырья сделал использование местоположения как единственного ис­точника конкурентного преимущества малоэффективным. Случилось так, что инновации и технологии в совокупности с капиталом стали новыми источниками дифференциации. Ключом для создания конку­рентного преимущества стало увеличение полезности товара для по­требителей, при сохранении прежней стоимости входящих материалов. В результате на рубеже XX века в мире бизнеса господствовали несколько капиталистов и огромное количество изобретательных предпринима­телей, таких как семья Валленбергов, Томас Альва Эдисон, Дж. П. Мор­ган, Альфред Нобель, семья Ротшильдов и Отто Дизель/ Конкурент­ное преимущество базировалось на изобретательности.

Рынок снова нанес ответный удар. Продукты имитировались, а па­тенты либо истекали, либо выкупались. Когда все эти инновации стано­вились достоянием всех и каждого, конкурентное преимущество более не могло базироваться на уже подорванной технической монополии.

Тогда и началась эра организаций. Первопроходцы: Альфред П. Слоан и Генри Дюпон в США создали компании, организованные по подразделениям, разбив крупные структуры на меньшие, работающие с одним продуктом. Новая организационная структура позволяла по­стоянно улучшать существующие технологические разработки. Эта организационная инновация стала доминирующей моделью для боль­шинства крупных фирм США, и это позволило им покорить мир. Упор на организационное совершенствование имел смысл, учитывая тот факт, что все компании использовали одни и те же технологии. Те, у кого были более эффективные организационные структуры, преус­пели. Позже европейские компании адаптировали эту модель, и было положено начало «горизонтальной» - международной конкуренции.

Во второй половине XX века целый ряд организационных инно­ваций помог создать большие и малые временные монополии. Just - in-time (JIT), ре-инжиниринг, управление по задачам, управление ка­чеством, «управление прогуливаясь», канбан, сравнительный анализ,

Матричное управление, аутсорсинг, даунсайзинг, стратегические аль­янсы, лин продакшн.[166] Список можно продолжать до бесконечности. Все они помогли засверкать конкурентному преимуществу тех, кто первым успел его использовать. Для большинства, как всегда, это све­чение было лишь отдаленным и мимолетным проблеском. Организа­ции на этом не остановились. Ушли в прошлое (по крайней мере, тео­ретически) бюрократические организации, описанные почти столетие назад Максом Вебером. Сегодня, если ваша фирма «одна из», типич­ный представитель, то она может выглядеть, как черничный пирог, рыболовная сеть, трилистник, газель, или даже варящиеся в кастрюле

Спагетти (как Oticon). Боль­шинство современных фирм все еще строит свое конкурент­ное преимущество на организа­ционных решениях, что позво­ляет им сохранять плодотвор­ный баланс между эксплуата­цией существующего и созда­нием нового.

В мире товарного изобилия инновации обычно в дефици­те. Компании, менеджеры и обычные люди обладают способностью леммингов следовать друг за другом. Схожесть - это инфекция. В погоне за организационным вдох­новением компании обращаются к глобальным консалтинговым фир­мам. Они видели конкурента, который провел ре-инжиниринг своего производства, и они нанимают консультанта, который провел бы ре­инжиниринг для них. Цепная реакция - принцип домино. Вскоре все компании в отрасли провели ре-инжиниринг. Консультантам хоро­шо. Но что-то стоит на пути создания конкурентного преимущества через проведение мероприятий, которые все уже давно провели. Andersen Consulting, McKinsey & Company, Boston Consulting Group и

Gap Gemini и многие другие - все внесли свой вклад в гомогенизацию организационной архитектуры всего света.

И не только они. Подумайте о студентах MBA и людях с научными степенями. Каждый год они приходят на работу в компании по всему миру. Хотя в какой-то степени они и компетентны, но все они все - таки принадлежат к группе глобально-стандартизированных индиви­дуумов. Поступаете вы в бизнес-школу или институт в Москве или Маниле, Сиэтле или Сан-Себастьяне, уже не важно. Вы изучаете те же модели по тем же книгам и учите те же формулы. А потом студентов выпускают, вооруженных одинаковыми рецептами успеха.

Подобным же образом появление информационных технологий дало некоторым компаниям определенное преимущество. Но как толь­ко практически все компании установили ИТ-системы, информацион­ные технологии тоже начали работать, как гомогенизирующий фактор, делая организации еще более похожими друг на друга. У технологии есть такое свойство. Вспомните, что случилось с автомобилями с мо­мента начала использования аэродинамических труб, а затем CAD/ САМ[167]. Когда мы были детьми, и наши родители брали нас покататься,
мы играли с нашими младшими братьями в игру «угадай марку авто­мобиля». Сегодня кто может отличить одну машину от другой?

Идентичность - это факт. Епсввоп, должно быть, имеет самую луч­шую, самую передовую технологию в мире. Но он также должен стать пионером в вопросах управления своей организацией. Фирме нужна лучшая ИТ-система, которую только можно купить за деньги. Епсвзоп

Но как только практически все компании установили ИТ-системы, информационные технологии тоже начали работать как гомогенизирующий фактор, делая организации еще более похожими друг на друга.

Должен найти, нанять и удер­жать лучших людей, кото­рые есть на рынке труда. Он должен работать с лучшими поставщиками во всем мире, а не с самыми ближними. И все это необходимо. Выбора нет. Но в то же время этого и не достаточно, потому что

Nokia тоже делает это. Philips тоже делает это. Motorola делает это. Sony делает это. Siemens делает это. Они все делают это.

Следствием всего этого является то, что конкурентоспособность не может более строиться только на местоположении, технологических ин­новациях или совершенстве организационной структуры. Любое пре­имущество, которое может быть найдено в этих областях, будет недо­лговременным. Напротив, настоящая конкурентоспособность должна быть построена на чем-то, о чем все мы знаем, но редко обсуждаем в рамках наших бизнес-дискуссий. Компании должны иметь временные монополии на эмоции и воображение, ^-конкурентоспособность.