Долгий послевоенный период экономического подъема внезапно оборвал­ся в начале 1970-х годов, когда США, как и большинство других западных индустриально развитых стран, вступили в полосу инфляции с одновре­менной стагнацией (так называемая стагфляция). Десятилетие началось с введения администрацией Никсона системы регулирования цен и ставок заработной платы. С каждым последующим годом становилось все яснее, что экономический рост нельзя считать чем-то само собой разумеющимся. Производительность труда снижалась. Дефицит бюджета нарастал вследс­твие крупных военных расходов во Вьетнаме, расширения программ соци­альной помощи и увеличения расходов на охрану окружающей среды. Некоторые международные политические события также привели к эконо­мическим потрясениям, в частности, когда в 1973 и повторно в 1979 году Организация стран — экспортеров нефти (ОПЕК) взвинтила цены на сырую нефть. Рост цен на нефть, сырье и химические вещества привел не только к повышению издержек производства для P&G; он также оттолкнул прежних потребителей высококачественных брендов компании, которые переориен­тировались на более дешевые массовые продукты.

В 1974 году Моргенса, ушедшего в отставку после успешного семнадца­тилетнего президентства, на посту главы компании сменил Харнесс. Также как Макэлрой и Моргене, Харнесс был выходцем из департамента рекламы. Он пришел в компанию в 1940 году, провел четыре года в вооруженных силах во время Второй мировой войны и затем вернулся в P&G, став в 1954 году руководителем по продвижению брендов, а в 1960 году — руководителем рекламного департамента отделения мыла и синтетических моющих средств. В 1962 году Харнесс был назначен руководителем отделения туалетных принадлежностей. Год спустя Моргене бросил его на передний край борьбы уже во главе отделения изделий из бумаги. В 1966 году Харнесс был избран вице-президентом — руководителем группы, курировавшим отделения изделий из бумаги; целлюлозы и специализированных товаров; туалетных принадлежностей. В 1970 году Харнесс стал исполнительным вице-прези­дентом, отвечающим за все отделения потребительских товаров, которые работали на внутреннем рынке, и занимал этот пост до избрания прези­дентом в 1971 году. Как президент Харнесс отвечал за всю производствен­ную деятельность компании внутри США, а в 1973 году он к тому же принял ответственность и за все международные операции36.

P&G вступила в 1970 год, занимая лидирующие позиции на всех основ­ных направлениях своего бизнеса, таких как стиральные порошки (Tide), шампуни (Head & Shoulders), средства по уходу за полостью рта (зубная паста Crest), кулинарные жиры, или шортенинги (Crisco), одноразовые подгузники (Pampers) и туалетная бумага (Charmin). Несмотря на ухудше­ние делового климата, компания инвестировала даже больше, чем раньше, в расширение своих исследовательских лабораторий, расположенных в Шэрон-Вудсе и Винтон-Хилле (штат Огайо), а также производственных линий, в особенности тех, которые производили изделия из бумаги и лег­кие закуски Pringles. Основная часть инвестиций, сделанных в 1970-е годы, сразу оправдалась, но некоторые из них, в частности вложения в произ­водственные мощности для Pringles, поначалу не окупались. Огромные вложения капиталов и людских ресурсов в отделение изделий из бумаги даже замедлили прогресс в других сферах деятельности компании37.

Лишенная Министерством юстиции возможности делать новые приоб­ретения в родственных сферах бизнеса, P&G сосредоточилась на интеграции тех приобретений, которые сделала в предыдущие два десятилетия, и на продвижении своих брендов на новые рынки, как американские, так и за­рубежные. Продолжалось внедрение новых продуктов, таких как смягчитель ткани Bounce и жидкость для мытья посуды Dawn (оба продукта сразу завоевали популярность у потребителей), а также сильнодействующее мо­ющее средство Era, дезодорирующее мыло Goast, антиперспирант Sure и масло для жарки Puritan. На рынки Германии и Франции была выпущена новая жидкость для мытья посуды Motiv. В 1973 году исследовательское отделение компании разработало усовершенствованную модель облегающих подгузников на резинке, которые были выпущены на пробный рынок в 1976 году под брендом Luvs. Компания также возлагала большие надежды на новые тампоны с высокой впитывающей способностью, а также на па­тентованный заменитель жира, который разрабатывался более десяти лет. Ассортимент продуктов промышленного назначения, таких как целлюлоз­ная масса и пищевые полуфабрикаты (последние поставлялись в основном в рестораны) также расширялся, дойдя в конце концов до примерно двух­сот наименований. В начале 1970-х годов все эти отделения были сгруппи­рованы под началом вице-президента Билла Сноу38.

Репутация у новых видов потребительских товаров была разнородной. Бренды Pringles, Luvs и Rely поначалу были популярны, но позже каж­дый из них столкнулся с серьезными проблемами. Отделение туалетных принадлежностей также забуксовало, когда потребительские привычки из­менились и рынок наводнился множеством новых брендов шампуней. Раз­работка заменителя жира «Олестры» затянулась до 1980-х и 1990-х годов.

Большие надежды возлагались на бренд Pringles, разработка которого началась в 1950-е годы и ускорялась на протяжении следующего десятиле­тия. Как говорил Фуллграф, это была «наша основополагающая надежда, Pampers в миниатюре, если хотите»39. Но к середине 1970-х развитие этого бренда застопорилось, и, казалось, никакие усилия компании по его укреп­лению не приводили к успеху. В 1979 году президент компании Смейл заявил, что если бренд Pringles не возобновит прибыльный рост в течение пяти лет, то он будет снят с производства.

Что касается категории шампуней, то серия рыночных сдвигов, произо­шедших в начале 1970-х годов, застала P&G врасплох. Изменилась мода на прически, применение фенов для укладки волос стало общераспространен­ным, и потребители стали отдавать предпочтение тем шампуням и другим средствам по уходу за волосами, которые придавали волосам пышность и делали их более послушными. К 1974 году на лидерство в данном сегмен­те рынка стал претендовать Baby Shampoo, продукт компании Johnson & Johnson, который отодвинул Head & Shoulders на второй план и заставил P&G бороться за возвращение передовых позиций. Затем Clairol (в то вре­мя самостоятельная компания) всколыхнула рынок своим Herbal Essences, изумрудно-зеленым шампунем с высоким содержанием ароматических веществ, который наполнял ванные комнаты благоуханием. Этот бренд вышел в течение нескольких лет на третье место по объему продаж среди самых популярных шампуней в США, опередив Prell60. P&G дета задание своему исследовательскому отделению разработать новые виды шампуней, которые повышали бы пышность волос и обладали приятным ароматом, с тем чтобы их можно было противопоставить бренду Herbal Essences. В результате этих усилий родились бренды шампуней Rejoice (содержавший как мыло, так и синтетические компоненты) и Pert. Но при регулярном появлении оригинальных новинок, будораживших рынок, потребители проявляли слабую приверженность определенным брендам61.

Появление фенов для волос фундаментально изменило отношение к уходу за волосами, сократив время, затрачиваемое на мытье и укладку, с нескольких часов до тридцати минут и меньше. В результате потребители начали мыть волосы чаще. Руководитель научно-исследовательского отде­ла P&G Сесилия Кузма признавалась, что компания «потратила огромное количество времени на разработку наилучших средств для мытья волос, которые сохраняли бы их чистыми максимально долго, в то время как <...> “чистота максимально долго” уже никому не была нужна»62. Компания все еще пыталась адаптироваться к новой обстановке, когда Pert был выведен с пробного рынка в 1979 году.

P&G также не смогла адекватно отреагировать на изменения на рынке одноразовых подгузников — том самом, который компания открыла брендом Pampers. После передачи своих лучших технологий новому высо­кокачественному бренду Luvs, P&G сделала бренд Pampers уязвимым для его сильнейшего конкурента Huggies, который всколыхнул рынок в 1978 году. Рыночная доля Pampers быстро сократилась.

Проблемы с тампонами Rely были обусловлены другими причинами, но это не делало их менее болезненными (см. вставку «Кризис с Rely»). Выпущенные на региональный рынок в 1978 году, тампоны Rely обещали стать очередным блокбастером компании. Но таинственная болезнь, на­званная синдромом токсического шока и приписанная федеральным пра­вительством действию тампонов Rely, внезапно положила бренду конец. После того как в 1980 году по этому поводу разразился скандал, P&G вы­вела Rely с рынка под улюлюканье прессы, которая грозила серьезно по­дорвать доверие потребителей к компании. Единственным лучом надежды была возрастающая компетентность компании в сфере производства про­дуктов для охраны здоровья и фармацевтических препаратов. P&G первой открыла это направление бизнеса в конце 1950-х — начале 1960-х годов (хотя и не употребляла в то время таких терминов), успешно выпустив на рынок зубную пасту Crest как лечебное средство. Следующими шагами на этом пути были шампунь против перхоти Head & Shoulders и ополаскива­тель для полости рта Scope, уничтожающий бактерии, которые вызывают дурной запах изо рта, и обладающий другими лечебными свойствами. Ис­следования в области синтетических моющих средств и фторсодержащих средств по уходу за полостью рта сделали P&G экспертом по кальцию, поскольку он является основным компонентом зубной эмали. Последующие исследования компании помогли установить, что распространенные пери­одонтальные заболевания возникают из-за нарастания на зубах другого кальциевого соединения, называемого зубным камнем. Исследователи P&G разработали специальное вещество, способное удалять этот нарост с зубов, не повреждая зубную эмаль; это открытие послужило основой для создания нового продукта, Grest Tartar Control, выпущенного на рынок в 1985 году. С этого момента исследования P&G перешли на следующую логическую ступень. В конце 1970-х годов компании начали применять свои знания и опыт использования технологий по борьбе с состоящим из кальция зубным камнем к процессам, происходящим в костях. В результате появился Didronel, средство для лечения заболевания костей, известного под назва­нием «болезнь Педжета». Это было первым крупным прорывом P&G на фармацевтический рынок; вскоре после этого компания начала исследова­ния в целях поиска средств против артрита и остеопороза.