ВЗРЫВНОЙ РОСТ СЕКТОРА ПОТРЕБИТЕЛЬСКИХ ТОВАРОВ

В период с 1945 года и до конца 1960-х P&G активно внедряла новые про­дукты и расширяла географию продаж. Феноменальный успех Tide придал компании уверенность, обеспечил финансовые возможности для освоения новых продуктов и направлений деятельности; при этом компания исполь­зовала свои экспертные знания в построении брендов, накопленные за предыдущие 75 лет. Из компании, специализирующейся на изготовлении мыла и кулинарных жиров (шортенингов), P&G превратилась в диверси­фицированного производителя хозяйственных товаров, развивающего производство используемых в быту изделий из бумаги при одновременном расширении ассортимента пищевых продуктов и туалетных принадлеж­ностей. Основываясь на своей традиции проведения научных исследований, а затем тщательного тестирования продуктов, компания осуществила тех­нологический прорыв в области изготовления шампуней (Head & Shoulders), туалетной бумаги, бумажных салфеток и полотенец (Charmin и Bounty), зубных паст (Crest), подгузников (Pampers и Luvs) и легких закусок (чипсы Pringles) и начала завоевывать позиции в секторе фармацевтики. По словам Джона Смейла, генерального директора компании с 1981 по 1990 год, «ни­когда, ни до, ни после того периода, не происходило такого резкого роста и таких крутых перемен в самом характере компании Procter & Gamble»1.

Продвижению новых продуктов способствовало смелое освоение ком­панией такого важного и нового для послевоенных времен средства массовой

информации, как телевидение. Формат многосерийных радиопостановок на бытовые темы (так называемых мыльных опер), внедренный компани­ей еще в 1930-е годы, был быстро адаптирован для телевидения и стал эффективным и недорогим способом общения с потребителями. Развлека­тельные передачи стали важным «продуктом» P&G, с помощью которого она продолжала оттачивать свои маркетинговые навыки. Еще одна марке­тинговая инициатива — группа профессиональных услуг — подняла авто­ритет компании среди профессионалов в сфере здравоохранения. Созданная в 1957 году для распространения сведений о зубной пасте Crest среди сто­матологов, эта группа впоследствии была привлечена для продвижения шампуня против перхоти Head & Shoulders, подгузников Pampers и жид­кости для полоскания рта Scope. Расширяя географию продаж, P&G выхо­дила на новые рынки по всему миру, становясь по-настоящему транс­национальной, а не просто американской компанией с несколькими зарубежными филиалами. Наиболее важной сферой расширения стала Европа, хотя масштабы операций в Латинской Америке и Азии также бы­ли существенными, особенно в Мексике, Венесуэле и Японии. К 1979 году международный оборот компании составлял 2,8 миллиарда долларов, или 31% от общей выручки.

G4CflyeT отметить, что возможности, кажущиеся сегодня очевидными, далеко не всегда воспринимались таковым в момент их появления. Выпуск многих блокбастеров, разработанных в течение «золотого века» — 1950-х и 1960-х годов, сопровождался неопределенностью, разочарованиями и неудачами. Затраты, которые были связаны с внедрением в сферу производст­ва изделий из бумаги, росли по спирали, что заставляло высших руко­водителей компании P&G задумываться о перспективе выхода из этого бизнеса уже через несколько лет после его начала. Авторитеты в области стоматологии скептически отнеслись к зубной пасте Crest и сначала не верили в ее противокариесные свойства. Подгузники Pampers провалились на трех пробных рынках. Определенным препятствием к расширению бы­ла антитрестовская политика правительства США, которая в 1960-е годы привела к принятию судебных решений, налагавших серьезные ограничения на приобретения, которые могла бы осуществить P&G. На протяжении 1970-х годов компания не сделала ни одного крупного приобретения и ограничилась интеграцией тех приобретений, которые были сделаны в предыдущие двадцать лет, а также продолжила крупные инвестиции в линии по производству изделий из бумаги и чипсов Pringles. Другим пре­пятствием была обеспокоенность общественности по поводу защиты ок­ружающей среды, что вылилось в запрет на торговлю фосфатосодержащи­ми синтетическими моющими средствами в некоторых штатах. Попытки создания бесфосфатных заменителей были дорогостоящими и отвлекали внимание компании от других приоритетных направлений. Резкий рост цен на энергоносители, начавшийся в 1973 году, ударил как по дорогому, так и по дешевому сегменту товарного ассортимента, так как потребители переориентировались на более дешевые бренды торговых сетей, а издержки производства повысились.

Несмотря на это, поступательное развитие оставалось постоянным импе­ративом. P&G была верна своей неофициальной цели — удваивать объем бизнеса примерно каждые десять лет, — исходя из убеждения, что при на­личии устойчивого роста и твердого положения на рынке прибыли не заста­вят себя долго ждать. Другой доминантой была деловая дисциплина P&G, ставшая легендарной среди американских компаний. Как подчеркивалось в статье, опубликованной журналом Fortune в 1974 году, P&G «отслеживает каждый момент своего бизнеса с тщательностью, недоступной большинству компаний». В 1970-е годы некоторые аналитики Уолл-стрит задались вопро­сом, не сдерживает ли такая тщательность внедрение новых продуктов. P&G, однако, редко отклонялась от своего убеждения, что тщательные исследова­ния и тестирование продуктов минимизируют риск, связанный с расшире­нием. Эта философия помогала также проводить позиционирование крупных брендов, часть которых держалась на рынке уже несколько десятилетий — не­плохой показатель в условиях, когда, согласно одному из исследований, большинство новых брендов начинают терять рынок уже через три года-.