ТРУДНЫЙ ДЕНЬ ДЛЯ КОМПАНИИ «ПРЕВОСХОДНЫЕ ИЗДЕЛИЯ»

Мик Маршал, менеджер по маркетингу компании «Превосходные из­делия», производит ежеквартальный пересмотр прогнозируемых про­даж для своей продукции. Он глядит на сводную таблицу по группе продуктов для среднего потребительского сегмента (табл. 3.1).

Таблица 3.1

Февраль

Март

I

Апрель

Май

Июнь

Июль

Август

Сентябрь

Прогноз

100

100

100

120

120

120

120

120

(тыс. ед.)

Фактические

90

95

85

Продажи

Отклонение

-10

-5

-15

Отклонение

-5

-15

Нарастающим

Итогом

Мик озабочен тем, что уровень продаж по каждому месяцу был ста­бильно ниже прогнозируемого. За последние 3 месяца фактические продажи были на 10% ниже, чем предполагалось. Мик чешет голову, проверяет пару отчетов, недавно полученных от продавцов, и приходит к заключению, что эта группа продуктов уступает рынок другой группе продуктов, недавно выпущенной компанией. Он решает пересмотреть прогноз в сторону понижения и делает это, быстро пробежавшись паль­цами по клавиатуре компьютера (табл. 3.2).

Февраль

Март

Апрель

Май

Июнь

Июль

Август

Сентябрь

Прогноз

100

100

100

Старый прогноз

120

120

120

120

120

(тыс. ед.)

Новый прогноз

90

90

80

90

90

Фактические

90

95

85

Продажи

Отклонение

-10

-5

-15

Отклонение

-5

-15

Нарастающим

Итогом

Мик снизил на 10 тыс. прогнозируемые продажи на май и на 30 тыс. — на последующие месяцы, отменив тем самым свой прогноз на повыше­ние спроса в летний период. Вспомнив свой недавний разговор с Кэрол Кларк, финансовым директором, об избытках материальных запасов, он решает известить коллег о пересмотре прогноза продаж. Он посылает Питу Прентису, управляющему фабрикой, электронное письмо с вы­шеприведенной таблицей.

Пит, прочитав письмо Мика, решает проверить свой план производ­ства изделий для среднего потребительского сегмента (табл. 3.3).

Таблица 3.3

Февраль

Март

Апрель

Май

Июнь

Июль

Август

I

Сентябрь

План

100

100

100

110

120

120

120

120

Производства

(тыс. ед.)

Фактическое

98

100

101

Производство

Отклонение

-2

-

+1

Отклонение

-2

-2

-1

Нарастающим

Итогом

Пит чешет голову и размышляет. «Ну, братцы, он оборзел. Он не только снизил прогноз, но отказывается учесть июньский скачок спроса. А мы уже настроились на производство 120 тыс. в месяц. Что за глупость!» Пит звонит Мику, и после беседы с коллегой убеждается, что делать нечего и придется снижать запланированные объемы производства. При этом он понимает, что объем на май он изменить не сможет, так как по­ловина месяца уже прошла (табл. 3.4).

А тем временем Кэрол, финансовый директор, закончила тяжелый телефонный разговор с работником банка. Ей надо что-то предпринять

Февраль

Март

Апрель

Га

Июнь

Июль

І.

Август

Сентябрь

План

100

100

100

Старый прогноз

120

120

120

120

120

Производства

Новый прогноз

110

100

100

90

90

Фактическое

98

100

101

Производство

Отклонение

-2

-

+1

Отклонение

-2

-1

Нарастающим

Итогом

Часть I Объемное планирование продаж и операций

подпись: часть i объемное планирование продаж и операцийВ связи с создавшимся положением: излишки материальных запасов, проблемы с денежным потоком, необходимость новых кредитов. Кэрол пообещала работнику банка, что она лично займется исправлением си­туации.

Она просматривает отчет по материальным запасам готовой продук­ции и вскоре открывает страницу по изделиям для среднего потреби­тельского сегмента (табл. 3.5).

Таблица 3.5

Февраль

Март

Апрель

Май

Июнь

|

Июль

Август

Сентябрь

Планируемые

100

100

100

110

120

120

120

120

Запасы

Фактические

103

111

116

132

Запасы

Отклонение

+3

+11

+16

+32

Кэрол озабочена ростом запасов изделий для среднего потребитель­ского сегмента. На складе их 132 тыс. штук, что намного превышает за­ложенную в бюджет цифру, равную месячным поставкам. При норма­тивных затратах, равных $100 за штуку, это на $3 млн 200 тыс. больше плана. Она звонит на завод Питу: «Пит, запасы изделий для среднего потребительского сегмента на 30 процентов превышают норматив. Вы работаете над их снижением? Могу я на это рассчитывать?»

Пит отвечает: «Кэрол, вы еще не знаете всей правды. Она не полно­стью отражена в ваших цифрах». Он рассказывает о решении Мика пе­ресмотреть прогноз в сторону понижения, и они договариваются встре­титься около полудня. На встрече Пит показывает ей новый прогноз Мика и свой новый план производства. Прогноз Мика см. в табл. 3.6.

План производства Пита см. в табл. 3.7.

Февраль

Март

Апрель

Май

Июнь

Июль

5

£

Ш

<

Сентябрь

Прогноз

100

100

100

Новый прогноз

90

90

90

90

90

Фактические

90

95

85

Продажи

Отклонение

-10

-5

-15

Отклонение

-15

-30

Нарастающим

Итогом

Таблица 3.7

Февраль

Март

Апрель

Май

Июнь

Июль

Август

Сентябрь

План

100

100

100

Новый план

110

100

100

90

90

Производства

Фактическое

98

100

101

Производство

Отклонение

-2

-

+1

Отклонение

-2

-1

Нарастающим

Итогом

45

подпись: 45Кэрол, чуя неладное, берет карандаш и подсчитывает предполага­емые материальные запасы в будущем. Она отталкивается от цифры 132 тыс. штук готовой продукции на конец апреля, вычитает из этой цифры прогнозируемые продажи на каждый месяц и прибавляет план производства Пита. В итоге у нее получается следующее (табл. 3.8).

Таблица 3.8

Л

О.

Л

Ю

Л

Л

О

К

О.

>5

X

С;

£

Н

X

С

ГО

2

2

Ш

А>

<

5

5

<

О

Материальные

Запасы

132

152

162

172

172

172

Кэрол восклицает: «Ужас! Материальные запасы будут превышать 170 тыс. Это почти в два раза больше нормы. При издержках $100 за шту­ку мы замораживаем $17 млн только одними изделиями среднего сег­мента. А в бюджет заложена цифра в $25 млн для всей готовой продук­ции. Что у вас происходит?»

«Не вините меня, — отвечает Пит, — я получил новый прогноз про­даж только сегодня утром. Мне кажется, они должны были дать нам

Свои цифры месяц назад. Я всегда говорил, что менеджеры по марке­тингу редко просматривают прогнозы».

Кэрол: «Я боюсь, вам придется снижать производство много больше, чем вы тут указали. Мы просто не можем смириться с такими запасами».

Пит: «Хорошо, если надо, так надо. Но это приведет к увольнениям. А это не только стоит денег, но и подрывает моральный дух. А если па­дает моральный дух, падает и производительность».

Кэрол: «Я подниму этот вопрос на совещании руководства в поне­дельник. А пока я обсужу с Миком возможности увеличения продаж».

Оставить комментарий