Компания быстро проводит шаги планирования спроса, планирования поставок и, если необходимо, сокращенные предварительное совеща­ние и совещание руководства. Разрешение проблем и принятие решений выполняются на самом низком возможном уровне. Если специалисты на этапе планирования спроса могут решить проблему, перераспреде­лив заказы, то прекрасно — проблема решена. Если команда планиро­вания поставок может решить проблему, то замечательно. Проблема возникла — проблема решена.

Но если этого не получается, то вопрос выносится на обсуждение и принятие решения на предварительное мини-совещание, и если ситу­ация того потребует, то проблема будет обсуждаться на мини-совеща­нии руководства. Эти совещания обычно бывают намного короче, чем совещания ежемесячного цикла объемного планирования продаж и опе­раций, так как они посвящены только конкретному вопросу и связан­ным с ним факторам. Возможно, потребуется всего лишь несколько уча­стников совещания и можно провести обсуждение просто по телефону.

В ходе укороченного цикла следует придерживаться стандартных процедур и форматов представления данных и процесса принятия ре­шений — так как люди знакомы с ними и верят в их надежность. И конеч­но, информацию следует представлять как в натуральном, так и в сто­имостном выражении, так как финансовые специалисты, как вы помните, также вовлечены в этот процесс. Очевидно, что представле­ние информации в стоимостном выражении необходимо для принятия решений, которые наилучшим образом отвечают финансовым интере­сам компании.

Таким образом, организуется быстрый и скоординированный ответ на скачок спроса. Самое плохое, если компания придет к заключению, что она не может ничего предпринять. Но это маловероятно. Возможно, компания сможет выполнить в соответствии с пожеланиями клиента часть заказа, а остаток предоставить немного позже. Или возможно, она сможет удовлетворить весь спрос данного клиента, но при этом придер­жать исполнение своих обязательств перед другими клиентами, кото­рые не так важны, как данный клиент.

Несколько лет назад Том в соавторстве с Майком Кремзаром, вице - президентом компании Procter & G amble, который уже был упомянут в главе 1, написал книгу «ERP: Making It Happen». Майк в качестве од­ного из больших преимуществ объемного планирования продаж и опе­раций для Procter & Gamble назвал создание общего согласованного плана для каждого бизнеса.

Это делает коррективы в середине планового периода такого типа, который мы здесь рассматривали, намного проще, чем раньше. Майк говорит, что они теперь не спорят первые несколько дней о том, чьи цифры правильны. Теперь у них у всех только один набор цифр. Теперь они могут сразу приниматься за дело и решать проблему.

ПЕРЕБОИ ПОСТАВОК

Противоположностью скачка спроса является «перебой» в поставках. Так же как и скачки спроса, перебои бывают от незначительных до очень серьезных. Самые незначительные проблемы поставок обычно решаются людьми на производстве, менеджерами по закупкам и по цепям поста­вок. Это рассматривается как часть их работы, и они привыкли делать это.

Например, на рис. 21.1 в верхнем левом квадрате представлен слу­чай брака нескольких партий продукции. Если этот продукт принадле­жал к категории С (не очень важный продукт), тогда решение будет при­ниматься на соответствующем уровне организации с выполнением соответствующих корректирующих воздействий. С другой стороны, если продукт принадлежит к сверхважным (класс «Супер-А») и компания не сможет отгружать этот продукт в течение нескольких недель, ситуа­ция будет намного серьезнее.

Перебои поставок, такие как эти, можно рассматривать примерно тем же самым образом, что и скачки спроса, так как они приводят к та­ким же внезапным резким нарушениям равновесия спроса и поставок. Процесс устранения последствий в этом случае во многом тот же са­мый.

Компания может, как и при скачках спроса, использовать разновид­ность процесса объемного планирования продаж и операций, называе­мую мини-циклом. Отличие от предыдущего случая в том, что фаза плани­рования поставок начнется, вероятно, первой, а затем будет проводиться
фаза планирования спроса. После этого, вероятно, потребуется еще раз вернуться к планированию поставок. Это не так уж отличается от ситу­ации, рассмотренной в приложении 5, для «сильно варьирующих» по­ставок.

Если ситуацию можно исправить на фазах планирования спроса или планирования поставок, то прекрасно — проблема рассмотрена и реше­на. Если нет — проблема выносится на рассмотрение предварительного мини-совещания, а при необходимости — мини-совещания руководства.