Важным шагом общей финансовой интеграции является агрегирование всей информации в стоимостном выражении по группам продуктов в общую картину всего бизнеса, в некую «главную таблицу». Очевидно, это не может быть сделано полностью, пока все группы продуктов не будут включены в процесс объемного планирования продаж и опера­ций. Но даже тогда у вас может еще не получиться полной картины, потому что существуют потоки выручки за пределами списка групп про­дуктов. В таких случаях одним из возможных подходов, продемонстри­ровавших свою полезность, является создание «группы прочих продук­тов», которая выступает в роли коллектора «нетипичных» потоков доходов. Другие компании принципиально не принимают такого под­хода и сравнивают общий прогноз продаж (взятый из объемного пла­нирования продаж и операций) с цифрами бизнес-плана, откорректи­рованными так, чтобы учесть прочие доходы.

Общее стоимостное суммирование для компании — главная табли­ца — выполняет и другую функцию помимо прогнозирования продаж и маржи. Для компаний с группами продуктов «производство-на-склад» она прогнозирует планируемые уровни запасов готовой продукции для всего бизнеса. Это может быть очень ценно для компаний с сезонным
бизнесом. Часто такие компании в преддверии сезона приступают к пред­сезонному производству и соответствующему наращиванию запасов готовой продукции. Стоимость запасов может резко возрастать и пред­ставлять собой существенное связывание оборотных средств, которое должно быть запланировано заранее. Когда таблицы объемного плани­рования продаж и операций выражены в стоимостном измерении, эта информация всегда показана в главной таблице. Она обновляется каж­дый месяц, чтобы отразить изменения ситуации.

Как только вы создали главную таблицу, вы можете ее применять сходным с таблицами групп продуктов образом, особенно при сравне­нии фактических показателей с плановыми. Фактические финансовые результаты можно сравнить с плановыми результатами для соответству­ющих плановых периодов. Прогнозируемые продажи и маржа в стоимо­стном выражении сопоставляются с бизнес-планом, и принимается ре­шение о необходимых в связи с отклонениями действиях.

И это подводит нас к одному из основных вопросов объемного пла­нирования продаж и операций и управления бизнесом. Иногда последние цифры объемного планирования продаж и операций на финансовый год — факт на текущий момент плюс прогноз до конца года — на несколько процентов отличается от бизнес-плана. Что делать в таком случае? Можно ничего не делать и не менять ни тот ни другой план, а можно изменить план продаж и операций, изменить бизнес-план или изменить оба плана. Рассмотрим эти варианты по порядку, начиная с первого.

Не менять ни тот ни другой. Мы против этого. Сохранить несоот­ветствие между этими двумя очень важными планами — это значит ве­сти бизнес с двумя наборами цифр. План объемного планирования про­даж и операций направляет повседневную деятельность — что мы покупаем, что мы производим, что мы продаем. Он говорит одно, а биз­нес-план — представляющий собой наше обещание корпоративному офису, совету директоров и т. д. — что-то другое.

Это может привести к путанице, к утрате управления, дискредита­ции обоих планов и повышению риска невыполнения бизнес-плана. Это плохо.

Изменить план продаж и операций. Это будет уместно в том случае, когда меняются не только цифры, но и многое другое. Допустим, что последний итог объемного планирования продаж и операций прогно­зирует снижение доходов компании на 5% относительно бизнес-плана[38]. Изменить эту цифру просто. Сложность тут в том, чтобы определить, откуда взять дополнительный доход. Какие группы продуктов могут быть простимулированы для получения дополнительных продаж? Есть
ли в наличии ресурсы, обеспечивающие решение этой задачи? Если нет, когда они будут?

Это требует не только оценить группы продуктов и ресурсы. Это тре­бует разработки специальных планов для стимулирования продаж, т. е. продвижения, изменений цен, стимулирования продавцов, возможно, ускорения выпуска на рынок новых продуктов. Все это требует измене­ния объемного плана продаж и операций для всех затрагиваемых групп продуктов с последующим мониторингом соответствия фактических результатов новым планам с течением времени и продолжением выпол­нения необходимых корректирующих действий.

Снижение издержек тоже может играть тут важную роль. Но это обычно находится за пределами компетенции объемного планирования продаж и операций.

Изменение бизнес-плана. Абстрактно это легко одобрить. В конце концов, бизнес-план был составлен за несколько месяцев до начала финансового года. Он старый. Не значит ли это, что теперь, по проше­ствии нескольких месяцев финансового года, компания лучше понима­ет, какова будет ситуация в будущем? Надо полагать, что это так. Но почему тогда многие и многие компании неохотно меняют бизнес-план? Потому что, как мы упоминали выше, бизнес-план — это обещание, дан­ное «наверх».

Сильно ли интересует людей «наверху», что группа продуктов А — на 4% ниже плана, а группа В — на 5% выше? Обычно — нет. Руковод­ство интересует итог: даст ли бизнес доход, указанный в бизнес-плане? «Номенклатура» дохода по разным группам продуктов обычно интере­сует руководителей конкретного бизнеса, но не совет директоров в кор­поративном офисе.

Поэтому мы рекомендуем как общее правило сначала внести в биз­нес-план изменения по индивидуальным группам, а затем посмотреть, насколько изменился итог по бизнес-плану в целом. Когда сумма инди­видуальных групп отличается от итоговой цифры бизнес-плана, следу­ет разработать план компенсации потерь и затем ввести эти планы как в бизнес-план, так и в план продаж и операций. Но если вам так и не удается достичь начальных цифр бизнес-плана, а все варианты уже про­верены, тогда ничего другого не остается, кроме как изменять итоговую цифру бизнес-плана.

Все вышеперечисленное направлено на то, чтобы вести бизнес с од - ним-единственным набором внутренних цифр. Знающие люди подтвер­дят, что это очень правильный метод управления бизнесом. Джон Джор­дан, финансовый директор подразделения Graco Children’s Products компании Newell-Rubbermaid, говорил: «Закон Сарбейнза—Оксли лишил нас возможности управлять результатами. Поэтому для нас критично прогнозировать влияние на ежеквартальной основе результатов в обла­сти спроса и поставок для поддержки честной работы на бирже. В этом нам неоценимую поддержку оказывает процесс объемного планирова­ния продаж и операций».

Из других подразделений компании поступают похожие отклики. Мелисса Такас, финансовый аналитик V&M Star, производителя труб
для газовой и нефтяной отрасли, говорит: «Мы теперь работаем с циф­рами, которым можно реально доверять».

По мере интеграции финансовой информации многое: оценка рис­ков (см. главу 21), «ставка командования» (см. главу 22) и скользящее отклонение (см. главу 22) — становится практически возможным и по­зволяет резко повысить потенциал компании в области принятия ре­шений.

ЧАСТО ЗАДАВАЕМЫЕ ВОПРОСЫ

Что, если сотрудники финансового отдела не смогут обеспечить все это?

Коротко говоря, в этом случае вы будете продолжать работать с про­тиворечивыми данными и шагать не в ногу. Менеджеры по продажам и поставкам, вероятно, будут продолжать хеджировать риски, чтобы «за­щититься» от несвязанных финансовых прогнозов.

Возможно, самым тяжелым последствием этого явится отсутствие форума для контролируемого обсуждения внутренних конфликтов в биз­несе. Если финансовые специалисты обсуждают свои проблемы и во­просы за закрытыми дверями, другие сотрудники организации никогда не смогут привести в ответ свои соображения. Конечным результатом станет то, что разные отделы будут работать на основе разных допуще­ний и принципов. Это плохо для бизнеса.

Как мы указывали ранее, финансовых специалистов следует вовлечь в начале процесса внедрения объемного планирования продаж и опера­ций, на стадии пилотного процесса. Их услуги уже тогда востребованы, и уж тем более их участие необходимо во время финансовой интеграции.