Мик Маршал, менеджер по маркетингу компании «Превосходные из­делия», производит ежеквартальный пересмотр прогнозируемых про­даж для своей продукции. Он глядит на сводную таблицу по группе продуктов для среднего потребительского сегмента (табл. 3.1).

Мик озабочен тем, что уровень продаж по каждому месяцу был ста­бильно ниже прогнозируемого. За последние 3 месяца фактические продажи были на 10% ниже, чем предполагалось. Мик чешет голову, проверяет пару отчетов, недавно полученных от продавцов, и приходит к заключению, что эта группа продуктов уступает рынок другой группе продуктов, недавно выпущенной компанией. Он решает пересмотреть прогноз в сторону понижения и делает это, быстро пробежавшись паль­цами по клавиатуре компьютера (табл. 3.2).

Мик снизил на 10 тыс. прогнозируемые продажи на май и на 30 тыс. — на последующие месяцы, отменив тем самым свой прогноз на повыше­ние спроса в летний период. Вспомнив свой недавний разговор с Кэрол Кларк, финансовым директором, об избытках материальных запасов, он решает известить коллег о пересмотре прогноза продаж. Он посылает Питу Прентису, управляющему фабрикой, электронное письмо с вы­шеприведенной таблицей.

Пит, прочитав письмо Мика, решает проверить свой план производ­ства изделий для среднего потребительского сегмента (табл. 3.3).

Пит чешет голову и размышляет. «Ну, братцы, он оборзел. Он не только снизил прогноз, но отказывается учесть июньский скачок спроса. А мы уже настроились на производство 120 тыс. в месяц. Что за глупость!» Пит звонит Мику, и после беседы с коллегой убеждается, что делать нечего и придется снижать запланированные объемы производства. При этом он понимает, что объем на май он изменить не сможет, так как по­ловина месяца уже прошла (табл. 3.4).

А тем временем Кэрол, финансовый директор, закончила тяжелый телефонный разговор с работником банка. Ей надо что-то предпринять

В связи с создавшимся положением: излишки материальных запасов, проблемы с денежным потоком, необходимость новых кредитов. Кэрол пообещала работнику банка, что она лично займется исправлением си­туации.

Она просматривает отчет по материальным запасам готовой продук­ции и вскоре открывает страницу по изделиям для среднего потреби­тельского сегмента (табл. 3.5).

Кэрол озабочена ростом запасов изделий для среднего потребитель­ского сегмента. На складе их 132 тыс. штук, что намного превышает за­ложенную в бюджет цифру, равную месячным поставкам. При норма­тивных затратах, равных $100 за штуку, это на $3 млн 200 тыс. больше плана. Она звонит на завод Питу: «Пит, запасы изделий для среднего потребительского сегмента на 30 процентов превышают норматив. Вы работаете над их снижением? Могу я на это рассчитывать?»

Пит отвечает: «Кэрол, вы еще не знаете всей правды. Она не полно­стью отражена в ваших цифрах». Он рассказывает о решении Мика пе­ресмотреть прогноз в сторону понижения, и они договариваются встре­титься около полудня. На встрече Пит показывает ей новый прогноз Мика и свой новый план производства. Прогноз Мика см. в табл. 3.6.

План производства Пита см. в табл. 3.7.

Кэрол, чуя неладное, берет карандаш и подсчитывает предполага­емые материальные запасы в будущем. Она отталкивается от цифры 132 тыс. штук готовой продукции на конец апреля, вычитает из этой цифры прогнозируемые продажи на каждый месяц и прибавляет план производства Пита. В итоге у нее получается следующее (табл. 3.8).

Кэрол восклицает: «Ужас! Материальные запасы будут превышать 170 тыс. Это почти в два раза больше нормы. При издержках $100 за шту­ку мы замораживаем $17 млн только одними изделиями среднего сег­мента. А в бюджет заложена цифра в $25 млн для всей готовой продук­ции. Что у вас происходит?»

«Не вините меня, — отвечает Пит, — я получил новый прогноз про­даж только сегодня утром. Мне кажется, они должны были дать нам

Свои цифры месяц назад. Я всегда говорил, что менеджеры по марке­тингу редко просматривают прогнозы».

Кэрол: «Я боюсь, вам придется снижать производство много больше, чем вы тут указали. Мы просто не можем смириться с такими запасами».

Пит: «Хорошо, если надо, так надо. Но это приведет к увольнениям. А это не только стоит денег, но и подрывает моральный дух. А если па­дает моральный дух, падает и производительность».

Кэрол: «Я подниму этот вопрос на совещании руководства в поне­дельник. А пока я обсужу с Миком возможности увеличения продаж».