Начало использования субконтрактации как инструмента повышения эффективности промпроизводста относится к 60-гг прошлого века. Именно в этот период в основу организации производства были положены 2 принципа:

1)Just-in-time(сокращение запасов производства, сроков выполнения операций и в результате снижение издержек производства) 2)TQM (TotalQualityManagement) - непрерывное управление качеством.

Выделяют 2 модели: американскую и японскую. Для американской характерно краткосрочный характер отношений, связанными выполнением одного заказа. Данная модель возможна в условиях большого кол-ва малых предпр. субкотракторов, способных выполнять отдельные произв. операции, производить детали и узлы. Так Ford и Chryslerизготавливают сами только около трети комплектующих. В среднем на одно машинное предприятие приходиться 2-2.5 тыс. субконтракторов.

Японской модели характерно ранжирование субконтракторов в зависимости от располагаемых производственных мощностей и технологий. В результате формируется многоуровневая система, когда у крупного предприятия-контрактора имеется разветвленная сеть субконтракторов, а они в свою очередь сотрудничают с субконтракторами более низкого уровня. Наличие конкуренции между субконтракторами на каждом уровне и позволяет обеспечивать более низкие издержки производства. Так на одну крупную машиностроительную фирму приходиться в среднем 170 субподрядчиков 1-ого уровня. 1.7 тыс. субподрятчиков 2-ого уровня и 32 тыс субподрядчиков 3-его уровня. При этом второй и третий уровень это малые и микро - организации. Успешное функционирование такой модели возможно лишь в условиях точного соблюдения сроков и качества поставок. В результате запас комплектующих изделий составляет на таких предприятиях 2-3 часа работы конвеера.

Налаживание субконтрактных отношений обеспечивает обоюдное преимущество всем их участникам. Контрактор (как правило крупное предприятие) размещая на тендерной основе заказы на производство комплектующих на специализированных малых и средних предприятиях получают возможность :

1.Оптимальное использование собственных произв. мощностей, избавившись от необходимости иметь оборудование, используемое лишь эпизодически.

2. Позволяет избавиться от непрофильных производств и сконцентрировать усилие и ресурсы на стратегических задачах, развитии технологии, расширение ассортимента и каналов сбыта.

3. Снизить стоимость комплектации за счет исп-ия преимуществ малых форм бизнеса.

4. Гибко реагировать на рыночные изменения, обеспечивать быстрое обновление ассортимента и сократить сроки освоения новых видов изделий.

5.Сократить запасы комплектующих на складах и ускорить оборачиваемость ОбС.

6. Сформировать оптимальную произв. и организационную структуру предприятия.

В итоге все это обеспечивает главное-повышение управляемости бизнеса и снижение издержек производства.

С другой стороны субконтракторы( как правило малые и средние предприятия) получают возможность :

1. Формирование долгосрочн. заказов и налаживание перспективного сотрудничества.

2. Снижение себестоимости и повышение качества выполняемых работ за счет узкой специализации производства.

3. Повышение техн. и технологического уровня производства за счет контрактора.

В результате этих преимуществ складывается ситуация когда мелкие производства интегрируются в промышленный комплекс и в результате создается основа для развития промышленных кластеров.

В то же время недостатками субконтрактных отношений явл.:

1. Проблема нахождения партнера, способного обеспечить необходимые объемы сроки и качества выполнения заказов.

2. Увеличение транзакционных издержек

3. Риск утечки информации при передаче ноу-хау

4. Издержки на обеспечение синхронизации процессов при модернизации и освоении новых видов продукции.

Однако несмотря на указанные недостатки активное развитие субконтрактных отношений во всем мире свидетельствует о превалировании их преимуществ. В настоящее время доля фирм субконтракторовв стоим готовых изделий обрабатывающей промышленности колеблется от 25-30%. А в производстве электронной техники до 70%.