Авторы КНИГИ «Новые лидеры россий­ского бизнеса» назвали Марию Ильи­ну, генерального директора компании «Фронтстеп СНГ», российским глобаль­ным лидером. Сама г-жа Ильина полага­

ет, что мало чем отличается от других успешных руководителей. Так кто же она на самом деле? Может быть, «прос­то» Chief Emotional Officer — главный менеджер-вдохновитель?

т

L

О компании

Компания «Фронтстеп СНГ» на российском рынке с 1993 г. Ос­новные направления деятельности: локализация, внедрение и сопровождение ERP-системы SyteLine, а также предоставле­ние заказчикам полного спектра услуг, начиная с предпроект - ного обследования предприятия, промышленного аудита, раз­работки стратегии построения автоматизированной системы планирования и управления ресурсами предприятий, инжини­ринга и реинжиниринга бизнес-процессов и заканчивая внедре­нием и сопровождением управленческих систем.

Мария, как сотрудники отреа­гировали на причисление Вас к «глобальным лидерам»?

Наверное, отнеслись к этому с юмором. Я не воспринимаю себя как глобального лидера, мне это смешно. Но мне понят­но, почему такая компания по­пала в книгу о новых лидерах. Вместо нас могла быть любая нормально работающая ИТ - компания. Никакой эксклю­зивности здесь нет.

Однако почему-то выбрали именно Вашу компанию?

Мы работаем в сегменте промыш­ленных предприятий среднего масштаба. Это очень трудный рынок, в России ему всегда уделя­ли много внимания и политики, и пресса. Ведь всем ясно, что экономика поднимается только за счет средних предприятий,

о

а не таких, как ЛУКОЙЛ. Плюс мы работаем в сфере высоких технологий, и всем интересно, как наши слабые и отсталые пред­приятия находят на них деньги. Ну и, конечно, женщина-дирек­тор. В компаниях нашего уровня директора воспринимают как

лидера. Только лидеры могут ре­ально создавать такие компании.

Но Вы ведь не просто лидер, а глобальный?

Я не понимаю, почему глобаль­ный? Бред какой-то... Практичес­ки все менеджеры, о которых рассказано в книге (Яков Иоф­фе, Рубен Варданян, Ольга Слуц - кер, Рустам Тари ко, Дмитрий Зимин, Михаил Ходорковский — Т. /О.), — обычные люди. В прин­ципе. у них и судьба хорошо сло­жилась, и голова хорошо работа­ет, и лидерские качества есть, но они ничем не отличаются от руководителей аналогичных компаний.

По мнению авторов книги, глобальных лидеров отличает способность применять ми­ровой опыт с учетом россий­ских реалий.

Ну понятно! Не знаю, как дру­гие, но мы именно этим и зани­мались: тащили сюда и западные управленческие методики,
п инструментарий. В начале 1990-х гг. было действительно непросто взять и использовать модели, которые на Западе рабо­тают в совершенно других усло­виях. В этом смысле термин «гло­бальный лидер» уместен. А с точ­ки зрения масштабов бизнеса или оборота мы отнюдь не выда­ющаяся компания. Мы зарабаты­ваем столько денег, сколько по­зволяет наш рынок. В отличие, например, от импорта оливок, вот там — бешеные обороты. Может, V них взять интервью?

Хорошая идея! Все же, какие обстоятельства или черты ха­рактера позволили Вам стать таким лидером?

Обстоятельства создаются нами, и, скорее, говорить можно о чертах характера. Например, поверив в какую-то идею, я могу увлечь ею других, довести ее до логического конца. Это даже не целеустремленность, а внут­ренняя мотивация, что-то на уровне физиологии. Одержи-

мость, сила убеждения зажигают других, и можно убедить клиента купить то, что ему даже не нуж­но. Не думаю, что это какое-то особенное качество, оно есть

V многих.

/

Мария, Вы еще и харизматичный лидер!

У меня это было всегда, чем бы я ни занималась. В фигурном ли катании или в школе, мне нужно было быть в лидерах. Не ради власти — это меня никогда не интересовало. Просто я всег­да могла увлечь людей, создать вокруг себя сообщество едино­мышленников и вместе с ними «пробивать» какую-нибудь идею. Жаль, что такие люди потом, как правило, становятся плохими менеджерами.

Вы — плохой менеджер?!

Я не считаю себя хорошим менед­жером. Я успешна в отдельных направлениях, например в прода­жах. Руководить компанией по закона м управ л ей ческой наукі і,
методично, изо дня в день вы­страивать дело, чтобы всё работа­ло, как машина, — для этого нуж­ны совсем другие качества.

А учиться менеджменту7 пробовали?

Учеба была, а желания не было. Делать что-то методично мне скучно. Зато создавать новое, развивать, увлекать, бежать впе­реди с флагом — это да! Кстати, в этом и состоит огромная раз­ница между предпринимателями и хорошими управленцами. Ан­трепренерство — это чисто при­родное качество. Я видела, как знакомые директора ставили бизнес на ноги, пытались им управлять. Они интуитивно чувс­твуют, куда развиваться, каких людей набирать, но регулярный менеджмент дается им тяжело.

Считается, что генератора с его идеями нужно уравнове­шивать.

Безусловно! В одиночку эту ком­панию я бы никогда не подняла.

Говорить можно только о коман­де, и, конечно, партнеры меня уравновешивают. Чем? Скажу банальность, но как раз своей способностью более трезво оце­нивать ситуацию, умением зани­маться рутинной работой. Результат — синергия.

А в жизни Вы дружите?

Нет. Представить, что мы дру­жим семьями, практически не­возможно. Конечно, у нас один взгляд па общечеловеческие ценности. В бизнесе нам хорошо именно потому, что мы очень разные. С самого начала, хлад­нокровно оценив качества друг друга, мы поняли, что сможем вместе построить компанию.

Это был рациональный выбор. Мы хорошо друг к другу отно­симся, и, если у меня что-нибудь случится, я в первую очередь побегу к ним.

Почему так много женщин среди руководителей ИТ-компаний?

Наверное, потому что в ИТ-ком - паниях в основном рабо тают мужчины, а женщина нужна как «компенсация»: ее гибкость, склонность к компромиссам, хорошая интуиция, умение быть буфером в конфликтных ситуаци­ях поддерживают баланс. А уж женщина-директор — это равно­сильно тому, что половит - со - грудников составляли бы дамы.

У нас, кстати, и отделом консал­тинга руководит женщина. Реаль­но же бизнес двигают мужчины.

Что для Вас было самым трудным?

Внедрять сложную управленчес­кую систему на наших предпри­ятиях. Это было тяжело всегда и легче не становится. В принципе такая работа стоит бешеных денег. На Западе, например, за­ключаются миллионные конт­ракты. А мы вынуждены делать эту работу за очень небольшие деньги, поскольку у российских предприятий больших денег нет. Причем нам надо найти толко-

вых специалистов, обучить их, а потом удержать, а это трудно — люди-то они амбициозные. А ры­нок платить за такие услуги мо - жет очень мало. Вот те «ножни­цы», в которых мы работаем.

Это чисто российская проблема?

На Западе консультанты работа­ют но схеме: берут продукт и устанавливают его по определен­ному плану. А нам приходится делать еще много друтого начи­ная с обучения — не только рабо­те с этой системой, но и новым методикам вообще — и кончая фактически полной реструктури­зацией предприятия. Мы для них и учителя, и консультанты, и «внедренцы», и «айтишники», и все на свете!

Где взять таких универсалов?

Понимая, что этот бизнес требу­ет специалистов высокого клас­са, мы с самого начала сделали ставку на людей с хорошим обра­зованием. Специалисты стоили
дорого, и мы стали приглашать студентов. Многие работают у нас с 3-го курса. В прошлом году несколько человек ушли — это естественный процесс, хотя и довольно болезненный. Причем ушли в компании «большой ня - терки». Кстати, директор консал­тингового подразделения Pricewaterh()useCoc>pers как-то попросил меня: «Если будешь кого увольнять, скажи, я возьму любого». Конечно, это для нас небезопасно.

Чем же Вы людей привлекаете?

Как раз тем, что работаем на промышленность! «Нашим» людям интересно ездить в коман­дировки в тьмутаракань и зани­маться реструктуризацией пред­приятий! Они хотят видеть ре­зультаты своего труда и получа­ют от этого огромное удовлетворение. Их мотивация — не воздухом торговать, а делать дело! Поэтому у нас работают ед 11 но м ы шл е нники, и иге л л с ктуа-

лы, которых тренировка мозгов интересует больше, чем матери­альная компенсация.

Ошибок много делаете?

Делали и делаем! Один мой з и а кс> м ы й, а н гл 11 йс ю і і і и р ед п р и - ниматель, объяснял успешность своей компании тем, что пра­вильных решений он принима­ет 51%, а неправильных — 49%. У нас точно так же: правильных решений мы принимаем немно­го больше, чем неправильных.

Вы, наверное, живете на работе?

Я вовсе не трудоголик. Я отно­шусь с пиететом к людям, кото­рые «пашут» помногу и подолгу, но сама так не могу. Кроме рабо­ты, у меня масса увлечений. Я не - мало времени трачу на семью, друзей. Люблю светскую жизнь — выставки, театры. Люблю лыжи, спорт, никогда от него не отка­жусь. Танцами давно занимаюсь. Обычный набор культурного человека...

Как-то на корпоративной ве­черинке Вы станцевали фла­менко. Специально учились?

Есть такой Василий Клейменов, очень известный в Москве ре­жиссер и хореограф. Он с семь­ей создал театр фламенко в Рос­сии. Я была одной из первых его учениц. Он цыган, личность яркая, талантливая, харизматич - ная. У него и мертвый затанцует. Я до сих пор туда хожу.

Как Вы все успеваете? Секреты тайм-менеджмента?

У меня нет никаких методик, я просто все делаю очень быст­ро. У меня не было проблем даже тогда, когда ребенок был малень­ким. Я все успевала делать без помощи родителей. Благодаря ли темпераменту, эффективнос­ти — не знаю. Я думаю, это при­родное качество, и его нужно воспринимать как подарок судь­бы. Сейчас я поставила еще один бизнес, тоже ИТ, он уже «ды­шит». Есть идеи заняться и дру­гим бизнесом, чтобы денег зара-

ботать. Но мои интересы при­нада ежат ИТ-ры и ка м.

Есть человек, который служит для Вас идеалом в бизнесе?

В любой области у меня есть такой идеал. Точнее, у меня нет кумиров, есть люди, у которых я учусь. Если человек считает, что он все знает и учиться ему не нужно, это первый признак, что ему пора «в утиль».

А формулу успеха вывели?

Обычно такие вопросы предпо­лагают самый банальный ответ. Лучше скажу: я этой формулы не знаю. Формула любви есть? Как человека заставить в себя влю­биться?

Тогда скажите, без чего успеха не будет никогда?

Дело не в личности и не в лидерских качествах, изначально сама идея должна быть правилыюй. Проверенной не на уровне интуиции, а на основе рыночного анализа, с прогнозом лет на пять. Торгов­ля оливками — это одно, сервис­ный бизнес — это другое, здесь на все направления нужно пра­вильно подобрать людей.

И дальше — правильно приме­нять все известные управленчес­кие концепции. Универсальной формулы нет, но безлюдей и идеи успеха не бывает!

Татьяна Юрасова