Если оказывается, что ресурс перегружен, какие есть варианты реше­ния этой проблемы? Честно говоря, вариантов много: использовать сверхурочные, добавить персонал, добавить смену, перенести часть ра­бот на альтернативный ресурс, использовать услуги субподрядчиков, уменьшить размер партий — и многие другие. Вопрос в том, что пере­грузка должна быть устранена, в противном случае в плане будет на­блюдаться дисбаланс спроса на мощности и предложения мощностей — а такой план не является реальным.

Если нельзя увеличить объем мощностей, тогда надо снизить спрос на них, что обычно достигается путем уменьшения плана операций. Как правило, это не очень хорошо, так как в этом случае вы не сможете удов­летворять спрос всех ваших клиентов.

На предыдущем шаге (планировании потребности в ресурсах) иден­тифицируются проблемы. В некоторых случаях менеджеры по поставкам в состоянии решить проблему своими силами, в других случаях — нет. Эго происходит потому, что ца решение одних проблем у них хватает полномочий, а на решение других — нет. Рассмотрим несколько приме­ров, но надо учитывать, что на практике ситуация не всегда бывает «чер­но-белой», а бывает более сложной и изменяется от компании к компа­нии.

Малые решения. Примеры: организовать сверхурочные, нанять до­полнительных людей, снизить штат третьей смены на 10%. Эти реше­ния обычно находятся в пределах компетенции менеджеров по постав­кам.

Средние решения. Пример: добавить целую смену. Во многих ком­паниях этот вопрос должен быть делегирован на предварительное сове­
щание, с тем чтобы все функциональные подразделения могли выска­зать свое мнение и принять решение. Затем это решение должно быть представлено как сформированное на рассмотрение на совещании ру­ководства. Делается это примерно в такой форме: «Мы собираемся до­бавить вторую смену на производстве на заводе № 4».

Крупные решения. Пример: расширить производственное помеще­ние фабрики № 2 на 90 тыс. м2 и поставить туда дополнительное произ­водственное оборудование. Этот вопрос требует тщательного обсужде­ния на предварительном совещании и одного (или даже нескольких) обсуждений на совещании руководства, перед тем как группа руково­дителей примет по нему окончательное решение.

В случае среднего или крупного решения часто важно рассмотреть альтернативы. Например, решение «добавить смену на производстве на фабрике № 4» является только одним из вариантов наращивания мощ­ности. А каковы другие? Скажем, фабрика № 3 может принять на себя часть работ. Это позволит сэкономить на стоимости управления допол­нительной сменой, на затратах по найму на работу и обучению, обычно связанных с новым производством.

Но с другой стороны, фабрика № 3 расположена в Калифорнии, а ос­новные объемы продукции надо будет отправлять восточнее реки Мис­сисипи, что приведет к росту затрат по доставке. Но может быть еще одна альтернатива — передать часть объема субподрядчикам, и эта аль­тернатива тоже имеет свои плюсы и минусы. Четвертая альтернати­ва, отличающаяся от предыдущих: вместо того чтобы увеличивать мощ­ность, оставить ее на прежнем уровне, но при этом распределить среди избранных клиентов.

Эти сценарии должны быть представлены на предварительном со­вещании и, возможно, на совещании руководства. Очевидно, что все альтернативы надо представлять в удобной для восприятия, точной форме, облегчающей принятие решений, и — что очень важно — обяза­тельно прикладывать всю соответствующую финансовую информацию. Это еще раз доказывает необходимость вовлечения специалистов фи­нансового отдела на этапах планирования поставок, планирования спро­са и участия их в предварительном совещании и совещании руковод­ства.

ЧАСТО ЗАДАВАЕМЫЕ ВОПРОСЫ

Если у компании связанные ресурсы, нужно ли проводить планирование потребности в ресурсах или достаточно сравнить план операций в таб­лице планирования продаж и операций с объемом ресурсов и посчитать, возникнет ли перегрузка?

Это можно делать только в определенном случае: если для ресурса все продукты во всех группах продуктов потребляют одинаковое его количество и если такая ситуация будет сохраняться и в будущем. Это снимает вопрос о необходимости учета изменений номенклатуры.

Например, если производственная линия работает с одинаковой ско­ростью при производстве всех восьми единиц хранения запасов для груп­
пы продуктов М и всех шестнадцати единиц хранения запасов для груп­пы продуктов Р, то планирование потребностей в ресурсах многократ­но упрощается по сравнению с тем, как мы это описывали. Однако, ко­нечно, проверка объема ресурсов должна осуществляться независимо от того, как производится подсчет потребности в ресурсах.

Но такие случаи, как мы убедились на опыте, довольно редки. Тем не менее они подтверждают принцип простоты/сложности. Данный принцип гласит: чем проще окружающая среда, тем проще инструмен­ты, с помощью которых вы будете планировать и контролировать эту среду.