Согласны ли вы с тем, что все, что вы прочли до этой страницы, было достаточно просто? Эго вам не кардиохирургия, не орбитальная дина­мика и не квантовая физика. Но здесь скрывается парадокс: хоть этот процесс ясен и прост для понимания, его сложно внедрить. И вот почему:

• Для компании это новый процесс. Это не расширение прошлого опыта. Задача не в том, чтобы лучше делать то, что вы уже делаете. Задача — делать нечто совершенно другое, чтобы стать лучше.

• Новый процесс подразумевает перемены: люди должны изменить некоторые аспекты своей деятельности, что чревато риском для организации и дискомфортом для сотрудников.

•

Эти перемены неосуществимы без спонсорской и лидерской по­зиции высшего руководства, а эти люди обычно очень заняты. Когда же они уделяют свое время какому-то делу, они ожидают скорого и стабильного прогресса. Если такого скорого стабильно­го результата не получается, усилия ослабевают и почти наверня­ка умирают.

• Чтобы справиться со всем этим, люди должны очень хорошо овла­деть процессом и оценить его пользу, с тем чтобы сознательно и с эн­тузиазмом произвести необходимые изменения.

Таким образом, тут очень трудно сделать все правильно. Но у нас есть и хорошая новость: если уж вы внедрили процесс, вам не потребу­ется изобретать велосипед. На протяжении последних двадцати лет пу­тем проб и ошибок мы научились тому, как делать это правильно каж­дый раз. Сегодня нам более чем когда-либо известны ключи успеха.

1. Перед тем как начинать, надо хорошо понять процесс: что это та­кое, как сделать его работающим; особенно важно понять необхо­димость перемен на всех уровнях.

Мы рассмотрим все эти моменты в последующих главах. А сейчас уделите минуту внимания рис. 6.1, содержащему обобщенный путь вне­дрения объемного планирования продаж и операций. Из него следует, что продолжительность полного внедрения в среднем около девяти ме­сяцев. Тут мы опять сталкиваемся с парадоксом. Почему процесс, в кото­рый вовлечено несколько человек, занимает так много времени: от вось­ми до десяти месяцев? Чтобы понять, почему это происходит, надо уяснить природу процесса объемного планирования продаж и операций:

• Он отличается (иногда практически полностью) от прошлого опы­та и поэтому требует времени на осознание.

• Из-за пилотного подхода, поддерживающего внедрение и умень­шающего риски перед запуском полномасштабного процесса по всем группам продуктов, требуется больше времени на внедрение.

• Полная финансовая интеграция возможна только после опреде­ленного периода стабильного и успешного функционирования операционного аспекта процесса, задача которого — сбалансиро­вать спрос и поставки для всех групп продуктов.

•

Так как процесс объемного планирования продаж и операций со­вершается на основе ежемесячного цикла, то необходимый опыт можно набирать лишь один раз в месяц.

Почти во всех компаниях, в которых мы Путь внедрения помогали внедрять процесс объемного пла­нирования продаж и операций, результаты стали появляться быстрее, чем через шесть

Месяцев. Некоторые люди называют эти результаты незапланирован­ными выгодами, так как они являются побочным продуктом того, что люди начинают лучше общаться и работать вместе.

Кроме того, как только живой пилотный процесс начинает функцио­нировать, люди начинают видеть то, чего они раньше не замечали. Очень часто приходится слышать замечания такого рода: «Если бы не этот
пилотный процесс, мы бы имели крупные проблемы со средними изде­лиями. Мы бы оказались в тяжелом положении через четыре месяца». Действительно, способность лучше концентрироваться на будущем по­зволяет избежать проблем, если предпринять своевременные коррек­тирующие действия.

Рисунок 6.1 демонстрирует три фазы эффективного внедрения объемного планирования продаж и операций:

1. Живой пилотный процесс, который имеет целью продемонстри­ровать руководству, как процесс работает в компании. Пожалуй­ста, отметьте, что на стадии живого пилотного процесса улучше­ний в бизнесе (ось Y) не ожидается.

2. Расширение, когда все группы продуктов вовлекаются в процесс объемного планирования продаж и операций. Это период резко­го улучшения.

3. Полная финансовая интеграция, включающая финансовое моде­лирование и данные для формирования предварительного отче­та о прибылях и убытках и балансового отчета. Улучшение на этом этапе продолжается, но не такими быстрыми темпами.

Для каждой из этих трех фаз требуется детальный план внедрения, с тем чтобы стало возможно эффективное управление проектом. Каж­дая фаза, однако, может рассматриваться независимо. Иначе говоря, в самом начале не следует детально планировать все три фазы. Все, что нужно, — вовлеченность в процесс, начало процесса и первая фаза — живой пилотный процесс.

Напоминаем, что при внедрении процесса объемного планирования продаж и операций необходимо помнить два важных момента:

1) хотя логика объемного планирования продаж и операций проста и понятна, внедрение — процесс сложный. Его внедрение требу­ет изменения подхода к своей работе, в том числе и на уровне глав­ного руководителя предприятия;

2) нужно много времени, чтобы достичь понимания новых методов и освоиться в этом процессе, потому что он не является продол­жением прошлого опыта.

В следующих главах части II этой книги мы обсудим каждый из эле­ментов, задействованных в познании процесса объемного планирова­ния продаж и операций, его начале и внедрении живого пилотного про­цесса. Мы начнем с брифинга для руководства, обучения и решения запускать/не запускать.

Пример из практики: Oil Patch Industries, Inc.[21]

Описание компании: Oil Patch Industries — глобальный производитель ме­ханических буров для нефтяной и газовой индустрии с годовым оборотом

В миллиарды долларов. Компания расширялась путем поглощения других
компаний и благодаря этому получила множество различных информаци­онных систем.

Опыт компании: компания неудачно начала внедрение объемного пла­нирования продаж и операций, и с этого начались все беды. Брифинг для руководства не был проведен, и потому топ-менеджеры реально не пони­мали, каковы масштаб и долгосрочность проекта. Это привело к серьезной ошибке — на роль куратора проекта (Executive Champion) был назначен че­ловек без должных полномочий.

Информационные вопросы в процессе внедрения стали самодовлеющи­ми, и группа информационных технологий корпорации служила огромным барьером на пути к успеху. Работа по объединению всех разрозненных дан­ных в формат, приспособленный для объемного планирования продаж и операций, не была для нее главным приоритетом, и группа информацион­ных технологий заявила, что для получения результата им потребуется не­сколько месяцев. Проект буксовал из-за задержки с решением вопросов с данными. Слабый куратор проекта был типичным представителем корпора­тивной культуры уклонения от конфликтов. Он не желал вступать по поводу этой проблемы в конфликт с отделом информационных технологий и не об­ращался за помощью к высшему руководству.

Наконец отдел информационных технологий с большим опозданием пре­доставил свои данные и основные механизмы объемного планирования продаж и операций были подготовлены. Но было уже поздно. Изначальный куратор проекта ушел и не был заменен. Новый куратор проекта не верил в объемное планирование продаж и операций. У него были другие приори­теты. Комбинация слабого, некомпетентного лидерства и задержек по вине отдела информационных технологий (по причине низкого для них приори­тета данного проекта) привела к тому, что проект был обречен еще до вне­дрения первого пилотного процесса.

В результате этого компания все еще не обрела эффективных методов решения серьезных проблем бизнеса, предоставляемых процессом объем­ного планирования продаж и операций. А проблемы есть: огромные избы­точные запасы, неудовлетворительный уровень обслуживания клиентов, проблемы с денежным потоком. Какой эффект это оказывает на прибыли компании? Эффект пока не очень заметен, поскольку нефтяная отрасль до­стигает сейчас своего очередного периодического пика. Но на смену подъ­емам приходят спады. Когда наступит следующий спад, посмотрим, как ком­пания его переживет.

Мораль истории. Нельзя недооценивать потенциальные проблемы, свя­занные со сбором данных для объемного планирования продаж и опера­ций. Устранение подобных проблем необходимо для успеха, что может быть особенно серьезно в крупных организациях.

Кроме того, данный пример показывает, что многое зависит от наличия сильного куратора проекта. Если бы компания в нашем примере имела та­кого куратора, она бы начала процесс лучше. Он бы обеспечил лучшее на­чало процесса, известил бы высшее руководство о проблемах с отделом информационных технологий и активно способствовал бы их разрешению.