План потребности в ресурсах, показанный на графике 5, базируется на допущениях относительно использования ресурсов на подсборке сред­них и больших изделий. Эти допущения почти всегда представляют со­бой средние величины. Как мы все знаем из статистики, средняя вели­чина является мерой центральной тенденции. А мера центральной тенденции идет нога в ногу с мерой разброса, измеряемой в общем слу­чае среднеквадратическим отклонением (сигма) или средним абсолют­ным отклонением. В этой книге мы всегда используем среднее абсолют­ное отклонение как меру разброса, потому что эта величина нагляднее и ее легче вычислить.

Поэтому кроме допущений о потреблении ресурсов нам нужно знать разброс. Пусть в данном случае (обратимся снова к контрольной диаг­рамме на рис. 14.3 в этой главе) верхний и нижний контрольные преде­лы установлены на величину, равную трем средним абсолютным откло­нениям, и представляют 99,2%-ную вероятность максимального будущего разброса. Это говорит о том, что в любой данный короткий промежуток времени может потребоваться темп производства на верх­нем или нижнем уровне контрольного предела (приблизительно 1,6 и 0,8 соответственно).

Кто-то может после этого спросить, что произойдет, если у нас темп будет больше среднего? Наша выработка увеличится. Каков будет от этого эффект? Имея стандартное программное обеспечение электрон­ных таблиц, будет совсем не сложно ввести новые значения в процесс планирования потребности в ресурсах, и — раз! — новый план потреб­ностей в ресурсах, показывающий новую картину, основанную на более высоком предполагаемом темпе, автоматически появится на экране.

Конечно, можно тестировать несколько допущений одновременно и совместно. На графике 5 для подсборки показаны одновременно две группы продуктов — средние и большие изделия.

Допустим, что для обработки большого изделия требуется пример­но в два раза больше времени, чем для обработки среднего.

Вы можете тестировать одну группу (например, большие изделия) на верхнем пределе, а другую группу — на нижнем пределе или приме­нить любую другую возможную комбинацию, чтобы увидеть, как это в итоге скажется на планировании потребности в ресурсах.

Потом вы можете проверить диаграмму планирования потребности в ресурсах, обновленную согласно вашему выбору показателя разброса, на предмет наличия хороших или плохих новостей.

В некоторых компаниях при планировании потребности в ресурсах делается более чем одно или два допущения. Вы должны помнить, что простота — это плюс, а сложность — обычно минус. Постарайтесь по возможности ограничить число допущений. Задача проверки плана на разброс допущений увеличивается в геометрической пропорции при возрастании числа сделанных допущений.

Однако, как говорится, «если надо, значит надо». Когда у вас много допущений, вам нужно много контрольных диаграмм для регулярной проверки достоверности этих допущений. Не усложняйте дело сверх необходимости и при возможности упрощайте его настолько, насколь­ко это возможно, потому что вам придется проделывать все это каждый месяц.