Объемное планирование продаж и операций является мощным процес­сом принятия решений, позволяющим обеспечить отличный уровень обслуживания клиентов и лучше управлять бизнесом. Проблема в том, что этим инструментом нужно уметь пользоваться, а нам слишком ча­сто приходилось видеть компании, которые:

• пытаются использовать объемное планирование продаж и опера­ций, но не преуспевают, поскольку они его не понимают по-настоя - щему, или

• стараются внедрить объемное планирование продаж и операций, но лишь зря мучаются, поскольку они его не понимают по-насто­ящему, или

• даже не пытаются применять объемное планирование продаж и операций, поскольку они его не понимают по-настоящему.

О планировании продаж и операций многие имеют неверное пред­ставление из-за того, что верят в разные вымыслы. Например.

Миф первый: планирование продаж и операций является одним из многих средств в области объемного и календарного планирования, та­ких как, например, главное календарное планирование и планирование потребности в мощностях.

Факт: оно являет собой нечто большее. Действительно, планирова­ние продаж и операций «выросло» из циклического процесса планиро­вания с обратной связью, известного под названиями планирования ре­сурсов производства, или планирования ресурсов предприятия. Однако оно переросло их. Оно стало инструментом поддержки принятия реше­ний для топ-менеджеров в вопросах определения и контроля курса раз­вития бизнеса; оно имеет два аспекта — финансовый и операционный; и оно «является окном в будущее».

Миф второй: планирование продаж и операций — это просто ежеме­сячное совещание.

Факт: объемное планирование продаж и операций является ежеме­сячным циклическим процессом, кульминацией которого становится со­вещание руководства, проводящееся обычно в середине месяца. На под­готовительном этапе, на трех важных его фазах (планирование спроса, планирование поставок и предварительное совещание), менеджеры среднего звена вырабатывают решения и формируют рекомендации, ко­торые утверждаются руководством на ежемесячном совещании.

Благодаря основательной подготовительной работе менеджеров со­вещание высшего руководства получается коротким (два часа или даже меньше), но емким. Коэффициент полезного использования времени тут очень высок. Таким образом, объемное планирование продаж и one-
раций является поступательным многоступенчатым процессом, кото­рый повторяется каждый месяц.

Миф третий: планирование продаж и операций не столь уж хитрое дело — все основано на просмотре цифр в таблицах.

Факт: суть объемного планирования продаж и операций в том, что­бы принимать решения по целевым показателям уровня обслуживания клиентов, объемам продаж, объемам производства, уровню запасов го­товой продукции или запасов полуфабрикатов и обязательств по по­ставкам перед клиентами и, последнее по упоминанию, но определенно не последнее по важности, финансовым результатам. Сводные таблицы и графики объемного планирования продаж и операций по основным группам продуктов объединяют все эти элементы. Объемное планирова­ние продаж и операций помогает увидеть бизнес во всей многогранно­сти — взаимосвязь спроса и предложения, заказов клиентов и запасов — и принимать на основе этого зрелые, компетентные решения. Отдельное рассмотрение обособленных частей бизнеса приводит к поверхностным решениям. Например: «У нас слишком велики материальные запасы? Тогда, снижайте их» или «У нас низкий уровень обслуживания клиен­тов? Тогда надо вложиться в запасы!» Органичный, целостный подход к бизнесу не только предохранит от поверхностных решений, но и изба­вит от необходимости принимать такие решения, поскольку позволит предотвратить саму проблему.

Миф четвертый: планирование продаж и операций рассматривает группы продуктов. Какая от этого польза? Вы не можете извлечь пользы из укрупненных показателей.

Факт: мы извлекаем пользу из сводных показателей все время. Рас­смотрим для примера рынок ценных бумаг. Когда нужно оценить ситу­ацию на рынке, мы сначала смотрим на индексы — Dow Jones Industrial Average, S&P 500 и Nasdaq. Если они существенно не изменились (со вчерашнего дня, с прошлой недели или с прошлого месяца), то для нас этого может быть уже достаточно и мы не станем вдаваться в детали. Но если в индексах произошли значительные перемены, мы, возможно, заинтересуемся тем, как ведут себя отдельные инвестиционные фонды и бумаги. Нечто похожее происходит и с предприятиями. Картина укруп­ненных групп продуктов покажет нам:

• уровень обслуживания клиентов;

• имеющиеся тенденции в продажах;

• работает ли в целом производство по плану;

• соответствуют ли целевым показателям уровни запасов готовой продукции и уровень обязательств перед клиентами по поставкам и т. д.

На основе крупномасштабной картины руководители организации и менеджеры способны принимать эффективные решения по важным вопросам. Можно сравнить такую картину с панорамой, когда мы смот­
рим на землю с самолета, летящего на высоте 10 тыс. футов. Вы можете увидеть многое, у вас хороший обзор.

Конечно, компания должна сделать еще кое-что в дополнение к этим укрупненным планам. Необходимо управлять номенклатурой продук­ции, заказами клиентов, единицами хранения запасов. Это — работа та­ких инструментов, как прогнозирование по номенклатурным позици­ям, проверка доступного для обещания клиентам, главное календарное планирование и формирование календарных графиков для завода и по­ставщиков. Работа с номенклатурой — это не крупная картина, это под­робности. Номенклатура — это примерно 200 футов над землей на ско­рости 400 миль. Так крупную картину увидеть невозможно.

Миф пятый: мы используем бережливое производство (Lean Manufac­turing), поэтому нам не нужно планирование продаж и операций.

Факт: бережливое производство и планирование продаж и опера­ций — две совершенно разные вещи.

Бережливое производство — великолепный комплекс процессов по снижению потерь, повышению качества и уменьшению затрат времени. Эти процессы были сфокусированы на производственных цехах, постав­щиках и непосредственно клиентах.

Объемное планирование продаж и операций — это процесс плани­рования на среднесрочную и долгосрочную перспективу, позволяющий заглянуть в будущее, с тем чтобы уловить тенденции изменения спроса на ранних стадиях и своевременно внести коррективы, поддерживаю­щие баланс спроса и поставок.

Toyota — «образцово-показательное детище» бережливого производ­ства — никогда не испытывает проблем, вызываемых изменениями спро­са. Toyota просто отгружает свои автомашины в стабильном ритме опре­деленному кругу «счастливых и довольных» дилеров. Большинству компаний — бережливых или нет — такое-даже не снится. Вам, скорее всего, приходится продавать свою продукцию компаниям с нестабиль­ным спросом (к таким относятся многие известные компании — General Electric, Boeing или WalMart и др.). В такой ситуации объемное плани­рование продаж и операций полезно независимо от того, намерены ли вы сглаживать скачки спроса буферными запасами готовой продукции (как Toyota) или подстраивать ритм отгрузок под варьирующий спрос.

Миф шестой: мы не можем использовать планирование продаж и операций потому, что мы сами ничего не производим. Мы пользуемся исключительно услугами подрядчиков.

Факт: вам не нужен баланс спроса и поставок? Конечно, нужен! Даже более того — наличие подрядчиков делает задачу поддержания баланса еще более злободневной, так как контролировать производство, осуще­ствляемое подрядчиками, не так легко, как свое собственное. Имеет ли значение, кто владеет фабрикой? Для объемного планирования продаж и операций это не важно. Дальше в этой книге вы найдете примеры и под­тверждения этому.

Мы написали эту книгу, чтобы развенчать мифы и привлечь внима­ние к фактам. Мы делаем это, чтобы помочь компаниям оценить мощные возможности объемного планирования продаж и операций, что, в свою очередь, должно помочь им лучше вести свой бизнес.

Том Уоллас (Цинциннати, Огайо) и Боб Сталь (Плимут, Массачусетс)