Итак, вы уже выявили проблему и предложили решение. Оно прошло кон­цептуальную проверку, а извлеченные из пилотного развертывания уроки нашли отражение в плане проекта. На данном этапе действующее решение требуется построить и развернуть. При этом крайне необходимо умело вы­полнить план, который вы разработали ранее. Внедрение незрелых решений без соответствующих планов миграции и завершения установки может при­вести к краху системы в целом. С другой стороны, следствием отсутствия лидера и грамотных исполнителей может стать чересчур медленное развер­тывание с потерей выгод и дополнительной неопределенностью будущего всего предприятия.

Приведем перечень ключевых вопросов, требующих решения на данном этапе:

• Снабжение ресурсами и закупки. Организация стабильных поставок компонентов по самым выгодным ценам требует пристального внима­ния к снабжению и закупкам. В силу быстрого роста числа внедрений RFID-систем, ожидаемого в ближайшие годы, могут возникать перебои

Рис. 5.1г. Схема развертывания RFID

с поставками радиометок. Во избежание ущерба от подобного дефицита пользуйтесь для создания максимально точного прогноза потребностей в компонентах результатами своего процесса планирования и уроками пилотного развертывания системы. Все это позволит размещать зака­зы на закупки заранее. Заметим, что производители меток постоянно вводят в строй новые мощности, а значит, в перспективе поставка меток, скорее всего, уже не станет ограничивать реализацию проекта развертывания.

• Построение решения. Следует убедиться в том, что команды внедрения имеют необходимые им ресурсы, полномочия и самостоятельность. Они должны прочно усвоить уроки пилотного этапа проекта. Контроль над проектом должен быть сосредоточен на результатах, а не на отдельных задачах. В заранее оговоренных контрольных точках эксперты в пред­метной области, конечные пользователи и организаторы управления должны осуществлять анализ проекта, чтобы убедиться, что решение соответствует нормативным документам проекта и потребностям ко­нечных пользователей, а также стратегическим направлениям развития компании в целом. К примеру, во время первой войны в Персидском заливе Минобороны США было вынуждено направить в зону боевых действий 40 000 контейнеров. Многие партии продовольствия оказались избыточными из-за невозможности отследить, где именно в этом море контейнеров находится требуемый запас. По окончании войны в минис­терстве обороны США было испытано и признано соответствующим тре­
бованиям RFID-решение, позволившее добиться большей прозрачности в отслеживании поставок. Так военное ведомство приступило к поэтап­ному построению решения по применению RFID в своих операциях. Ре­зультатом этой работы стало создание сети RFID-датчиков (стоимостью 250 млн долл.), которые отслеживают свыше 300 000 грузовых партий в год. Помимо датчиков в системе используется более 1300 станций чтения-записи данных, установленных в более чем 800 местах. Основой организации такого невероятного по своим масштабам решения стало пилотное внедрение, проводившееся за много лет до развертывания, и другие пробные запуски, выполнявшиеся позднее.

• Тестирование решения. Должно осуществляться как на уровне моду­лей, так и на системном уровне. Модульное тестирование важно для проверки компонентов архитектуры. Тестирование системы необходи­мо для проверки простоты ее использования и общей производитель­ности. В нем должны участвовать группы конечных пользователей и члены команды, работавшей на проекте. К примеру, сеть магазинов Wal-Mart несколько месяцев проверяла возможность приема партий товаров с радиометками, подключив к тестированию системы неболь­шую группу из числа 100 своих главных поставщиков. В результате был обнаружен ряд трудностей, включая проблемы при чтении данных с помеченных объектов, содержащих жидкие вещества. Впоследствии Wal-Mart снизила свои требования и сократила долю помеченных партий товаров со 100% примерно до 65%. Только представьте себе сбои и задержки, связанные с идентификацией грузов, по всей сис­теме цепочки поставок, если бы Wal-Mart продолжила свою политику 100%-ного соблюдения нормативов! Множество паллет с такими жид­кими товарами, как бутылочки с шампунем или моющим средством, были бы распознаны некорректно, а это привело бы к задержкам во всей цепочке поставок Wal-Mart. [28] ки (заинтересованные лица), с тем чтобы ближе познакомиться с новой политикой министерства. На саммит приглашались и другие компании- поставщики, которые уже завершили свои проекты развертывания RFID и могли выступить как эксперты и поделиться собственным опытом. Такой шаг мог означать проведение различий между поставщиками, действующими как партнеры и разделяющими с министерством общие цели, и незаинтересованными участниками или, что хуже, конкурен­тами. Обсуждение этой темы будет продолжено в главе 6.

• Обучение. Еще один немаловажный вопрос — корпоративное обу­чение. Даже распоряжения высшего руководства каждый сотрудник может интерпретировать по-своему. План обучения, нацеленный на передачу необходимых сведений нужным группам людей, может быть просто необходим во избежание определенных различий в интерпре­тации. Требуемый уровень обучения зависит от степени вовлечения сотрудника в проект. Так, лицам, не связанным с проектом непосред­ственным образом, возможно, вполне достаточно краткого веб-курса или знакомства со сборником инструкций. В то же время сотрудники, несущие прямую ответственность за выполнение операций, могут пройти всестороннее обучение с упором на устранение проблем и кон­троль качества. Иногда, например при развертывании RFID-системы в цепочке поставок, обучение должно затронуть не только компанию, но и поставщиков.

• Техническая и бизнес-инфраструктура. Как было сказано выше, согласование задач бизнеса и ИТ означает формирование адекватной технической и бизнес-инфраструктуры для выполнения проекта. Про­цесс тестирования должен включать в себя проверку того, насколько эффективно инфраструктура способна манипулировать информацией RFID-систем, передавая ее различным системам принятия решений или отдельным отчетным механизмам для обработки и выработки ре­шений. Когда министерство обороны США закончило развертывание сети датчиков RFID (см. кейс в приложении А) и ввело эту сеть в во­енную практику (т. е. бизнес), она дала впечатляющий с точки зрения роста эффективности результат, который проявился в период второй войны в Персидском заливе. Хотя численность контингента во время этой кампании была меньше всего на 30%, повышенная прозрачность цепочки поставок, в которой использовалась RFID, позволила снизить число участвовавших в транспортировке контейнеров на 90%. [29]

стального внимания требуют планы на переходный период и исполь­зование уроков, полученных на предыдущих этапах. По ходу проекта может понадобиться промежуточная коррекция. Как уже говорилось, залогом ее успеха является наличие проектных команд с необходимы­ми самостоятельностью и правами.

• Маркетинг. Лучшие образцы внедрения ИТ-систем могут не достичь цели, если они не повышают эффективность других функций органи­зации. Если целью проекта было укрепление конкурентных позиций компании, то результаты проекта и созданные им выгоды должны быть включены в маркетинговый план корпорации, чтобы компании удалось занять большее место в сознании потребителя и повысить спрос на свою продукцию. С этим прекрасно справился производитель автомашин класса «люкс» — компания Lexus. Некоторые модели Lexus оборудованы замком и ключами с радиометкой. В итоге машина может «узнать» собственного владельца. Компания заявила об этой функции в своей рекламной кампании. Акцент на этом отличии только усилил восприятие Lexus как инновационной компании.

Типичные вопросы данной фазы внедрения

• Есть ли у вас верная стратегия поставок необходимых ресурсов по оптимальной цене?

• Готов ли существующий пул компаний-поставщиков обеспечить защиту ваших инвестиций?

• Есть ли у вас ресурсы, включая инфраструктуру, необходимые для раз­вертывания решения в корпоративном масштабе?

• Насколько четко заданы и известны участникам проекта контрольные точки развертывания?

• Определены ли критерии приемосдаточных испытаний решения?

• Обучена ли целевая аудитория, например пользователи и команда поддержки? Как обеспечивается контроль качества обучения?

• Отражена ли польза решения для бизнеса в маркетинговых планах там, где это возможно?

Ситуации, которых следует избегать

• Недостаточное внимание к поставкам компонентов системы, ведущее к нехваткам или пересмотру решения.

• Ставка на одного поставщика, имеющего недостаточный или нулевой опыт работы с RFID.

• Провал внедрения по причине неадекватной инфраструктуры.

• Отсутствие планомерного обучения сотрудников.

• Скрытое развертывание решения (никто не знает о нем и его преиму­ществах).

Результатом этапа является полностью установленное в организации ре­шение, включенное в ее маркетинговые планы и активно продвигаемое. К это­му времени должно быть завершено обучение персонала и установлены не­обходимые коммуникации с заинтересованными лицами.