ПОДХОД «ЗАВЕРШЕНИЕ-НА-ЗАКАЗ» (ОТСРОЧКА)
Не кажется ли вам слово «отсрочка» неудачным? А как вам нравится фраза «массовая кастомизация»? Слышали ли вы об успешной стратегии «завершение-на-заказ» (Build-to-Order) компании Dell Computer? Все эти термины — об одном и том же: чтобы завершать производство продукта согласно спецификации клиента только после получения его заказа.
Но это еще не все. Продукт должен быть закончен и поставлен быстро, так что покупатель не должен будет долго ждать заказанный продукт. Это контрастирует со стандартной практикой «производство-на - заказ», когда поставка осуществляется за недели и месяцы, а не за дни.
Давайте подробнее остановимся на опыте Dell Computer, так как многие слышали об этой компании. Если вы покупаете технику у Dell Computer, вам не пришлют ее со склада потому, что компания не держит готовой продукции на складе[11].
На складе у Dell Computer есть, однако, все необходимые компоненты для быстрой сборки техники. Когда поступает заказ от покупателя, компания составляет спецификацию продукта, в которой указано, какой выбор сделал покупатель, например: скорость процессора, размер оперативной памяти, размер жесткого диска, размер монитора и т. д. После этого из доступных компонентов выполняется сборка компьютера.
Dell Computer называет этот подход «сборкой-на-заказ». Другие компании называют его «завершение-на-заказ». Мы тоже будем использовать такое название. Есть и другие термины для описания подобного подхода: «сборка-на-заказ», «упаковка-на-заказ», «смешивание-на - заказ» (для химикатов), однако наиболее используемый вариант — отсрочка (Postponement.).
Хорош ли подход «завершение-на-заказ»? В основном — да. Он способствует достижению высокого уровня обслуживания и одновременно снижает объем готовой продукции на складе практически до нуля. Он особенно подходит компаниям, производящим продукт с многочисленными опциями и испытывающим необходимость выполнять быстрые поставки. Следовать стратегии «производство-на-склад» в таких случаях бывает сложно. Запасы готовой продукции тут должны быть огромны, а уровень обслуживания все равно будет невысок, так как
В ТЫСЯЧАХ ШТУК 4 НЕДЕЛИ |
ТОВАРНАЯ ГРУППА: БОЛЬШИЕ ИЗДЕЛИЯ («ПРОИЗВОДСТВО-НА-ЗАКАЗ») ЦЕЛЕБОЙ УРОВЕНЬ ОБСЛУЖИВАНИЯ: 99%
ЕДИНИЦА ИЗМЕРЕНИЯ-
ЦЕЛЕВЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА ПО ПОСТАВКАМ КЛИЕНТАМ.
100 |
|
По поставкам по заказам (недель) Уровень обслуживания, % |
|
|||||
|
|||||
|
|||||
|
|||||
|
|
|
|||
Проблемы и допущения прогноза спроса
1. Прогноз предполагает, что не будет изменений в ценах у конкурентов или изменений в величине обязательств по поставкам клиентам у конкурентов
2. Прогноз не учитывает рост заказов благодаря снижению обязательств по поставкам
Проблемы поставок
1. Ускорение производства для достижения четырехнедельных обязательств по поставкам будет консервативным и эффективным с точки зрения издержек
Жуіїосіи иинудоаинуїги олонизядо уяи-іоі/ и Усіліхлсііз £ еаеі^
Прогноз по многим индивидуальным продуктам практически всегда неверен.
Некоторые с трудом представляют себе, как взяться за составление объемного плана продаж и операций в случае производства «заверше- ние-на-заказ». Здесь нет готовой продукции и нет целевой величины запасов готовой продукции, выраженной в днях поставки. В отличие от стратегии «производство-на-заказ» обязательства по поставкам продукции клиентам здесь практически отсутствуют, так как цель — поставить продукт как можно скорее после получения заказа. Так что же может быть целью, если пе запас готовой продукции и не размер обязательств по поставкам?
Ключом успеха стратегии «завершение-на-заказ» является способность быстро производить продукт из имеющихся компонентов. Быстрое производство возможно только при наличии всех компонентов. Таким образом, в качестве цели выступает объем компонентов, используемых для производства продукта. Выражается эта величина в днях покрытия поставок и относится, как правило, к одному основному компоненту — можно назвать его составным суррогатным компонентом — для представления им запасов всех компонентов. Вот несколько примеров:
• Производитель электроники использует «модули». Он старается поддерживать готовый к запуску в производство запас основных модулей, равный нескольким дням покрытия поставок. Процессы собственного производства и закупки — для блоков питания, корпусов, датчиков, упаковки и т. д. — привязаны к главному календарному плану по модулям. Если это не так, то вскоре они могут закончиться либо возникнет их излишек.
• Химическая компания в дивизионе обработки каучука формирует запасы первичного продукта до финального смешивания. Если есть нужное количество исходного продукта, она в состоянии быстро и своевременно смешать их в требуемом соотношении на заказ и произвести операцию упаковки, т. е. залить продукт в цистерны.
• Компания, производящая ленту, концентрирует свой план продаж и операций на числе катушек с лентой. Имеется десять исходных типов широких катушек, отличающихся цветом ленты. При получении заказа компания нарезает ленту по длине и ширине так, как требует заказчик, а затем наматывает, упаковывает и отгружает. Здесь суррогат (катушки) дает информацию для планирования компонентов (упаковочных материалов, сердцевин и т. д.) посредством главного календарного плана; причем некоторые позиции компонентов управляются по принципу вытягивания спросом (Канбан), некоторые — посредством формирования графиков поставщиков.
Пожалуйста, заметьте, что ни в одном из этих примеров готовая продукция не является ключевым компонентом. Запасы готовой продукции либо малы, либо вовсе отсутствуют. Этого компании и добиваются. Но они нуждаются в компонентах, и на этом концентрируется их объемный план продаж и операций.
Таблица 3.13 представляет электронную версию плана продаж и операций для группы продуктов «завершение-на-заказ». (График 3 приведен за аналогичным графиком для группы продуктов «производство - на-заказ»). Она составлена из расчета 5-дпевного запаса модулей на складе. Посмотрите на графу запаса модулей. В сентябре запас модулей понизился до 3-дневного запаса на складе и упал уровень обслуживания. Следовательно, план производства для следующих нескольких месяцев был установлен выше прогнозировавшегося, с тем чтобы нарастить запас модулей до целевого 5-дпевного запаса.
Пожалуйста, заметьте, что все данные (продажи, производство и запасы модулей) должны быть отражены в одних единицах измерения. Иногда природа суррогата такова, что он должен быть выражен в иной единице измерения, нежели прогноз продаж. В этих случаях прогноз продаж переводится в те единицы измерения, в которых выражен суррогат.
Например, прогноз продаж для производителя лент (в приведенном выше примере) может быть выражен в ящиках, в то время как суррогат (катушки) выражен в метрах намотанной ленты. Требуется перевести ящики в метры ленты и показать это в плане продаж и операций. Кое - кто предпочтет дать обе величины в графе продаж (ящики и метры ленты), но расчеты будет выполнять в единице измерения суррогата, поскольку план производства и запасы показаны в метрах.