А теперь — несколько хороших новостей. В отличие от некоторых дру­гих инициатив внедрение объемного планирования продаж и операций не требует приглашения армии посторонних людей: системных интег­раторов, младших консультантов и т. д., снующих по всей вашей компа­нии. С другой стороны, как мы уже сказали ранее, поддержка эксперта объемного планирования продаж и операций — настоящего эксперта либо из вашей организации, либо со стороны — может оказать вам огромную помощь при внедрении объемного планирования продаж и операций. Роль эксперта заключается в том, чтобы:

• обучать и тем самым помогать созидать реальную картину буду­щего;

• придавать вам смелость;

• давать компетентные советы по «техническим» аспектам: группы продуктов, единицы измерения, форматы, состав команд проекта и т. д.;

• обходить проблемы еще до того, как они возникают;

• помогать решать проблемы, которые уже возникли;

• непосредственно контактировать с президентом по различным вопросам, угрозам, проблемам и т. п.

Короче говоря, эксперт направляет процесс в нужную колею, толка­ет его вперед — очень активно, если это необходимо, — с тем чтобы он не застревал. Прогресс должен быть налицо каждый месяц, иначе про­ект застрянет. Помните, что это — человеческий проект.

Для всего этого от эксперта не требуется огромных затрат времени. Допустим на секунду, что у вас нет возможности выбрать эксперта из числа сотрудников самой компании. В таком случае для типичной ком­пании в среднем день-два работы эксперта каждые месяц-два на период от восьми до десяти месяцев оказывается вполне достаточно. Конечно, надо понимать, что это величина непостоянная: в конце этого периода услуги эксперта требуются не так часто, как в начале. Если эксперт при­глашен со стороны, сделайте его (ее) частью своей команды, сделайте так, чтобы он «был в курсе». Не отказывайте себе в праве контактиро­вать с ним в промежутках между его визитами в компанию.

Процент успешных внедрений объемного планирования продаж и опе­раций очень высок у компаний, имевших эксперта. Доля успешных вне­дрений среди компаний, не имевших эксперта, намного меньше.

Пример из практики: Нотас Corporation

Описание компании: Нотас — частная компания, основанная 45 лет на­зад, насчитывающая 400 сотрудников и расположенная в Ормонд-Бич, Фло­рида. Продукция: силовые электрические соединители, кабельные приспо­собления, используемые главным образом в коммунальном хозяйстве, строи­тельстве, промышленности и производстве оборудования.

Опыт компании: Марк Макгрейн, президент компании, был инициато­ром внедрения объемного планирования продаж и операций в компании. Начали они резво, провели брифинг для руководства, но замешкались с выбором лидера проектной группы. Им никак не удавалось сделать нуж­ный выбор: старшие менеджеры среднего звена были перегружены основ­ными обязанностями — ситуация не такая уж редкая в небольших компаниях.

Одним из руководителей, кто мог бы выполнять роль куратора проекта, был Рик Халл, вице-президент по операциям. Боб Стал, приглашенный на роль эксперта внедрения процесса объемного планирования продаж и опе­раций, спросил: «Может ли кто-либо из руководителей стать лидером про­ектной группы?» И далее: «Подведомственные Рику службы отлично смот­рятся; может быть, хорошим вариантом будет предложить ему возглавить проектную группу?»

Итак, Марк Макгрейн был назначен куратором проекта, а Рик Халл был утвержден на роль лидера проектной группы. Это прекрасно работало. Ока­залось, что Рик смог выполнять даже часть обязанностей куратора проекта объемного планирования продаж и операций, поскольку являлся одним из руководителей предприятия.

Компания добилась больших успехов в объемном планировании продаж и операций, и в немалой степени это было заслугой вице-президента Рика Хал­ла как лидера проектной группы.

Мораль истории. Назначайте самых лучших людей на ключевые роли куратора проекта и лидера проектной группы. Если вы этого не сделаете, то потом пожалеете. Если вы это сделаете — дивиденды обязательно будут.

ЧАСТО ЗАДАВАЕМЫЕ ВОПРОСЫ

Что бы вы могли сказать по поводу создания специальной проектной груп­пы, участники которой занимались бы проектом не по совместитель­ству, а на постоянной основе?

Для бизнесов среднего размера и сложности, как мы убедились на опыте, это не обязательно и не полезно. Формирование центральной специальной команды ведет к утере или притуплению фактора «владе­ния» теми, кто ведет бизнес. То, что создано «посторонними», воспри­нимается как «навязанное посторонними» людьми. Тем самым это бу­дет неэффективно и часто не способно произвести какие-либо реальные перемены.

В больших компаниях со многими дивизионами сохраняется тот же принцип: чем больше фактор «владения» на местах — тем лучше. Хотя в идее создания специализированной проектной группы может быть и рациональное зерно — для формирования корпоративных стандартов; но все реальные решения должны приниматься людьми, которые будут этот процесс использовать в своей повседневной деятельности.