В испанском языке есть выражение batir las claras, что дословно переводится как «взбить белки в пену». Эта фраза означает раздуть что-либо, создать много шума из ничего. Экономи­ческий кризис выставил перед нами напоказ целую армию таких персонажей, преуспевших во «взбивании белков в пену». Банки, страховые компании, брокерские дома, инвестицион­ные и публичные компании охотно раздували свою стоимость путем мошеннической манипуляции активами и пассивами в финансовой отчетности. Например, инвестбанк Lehman Brothers, как мы теперь знаем, с одобрения своего руководства провел масштабную бухгалтерскую махинацию, чтобы скрыть многомиллиардные убытки.

Citibank, AIG, Merrill Lynch и Goldman Sachs получали деньги налогоплательщиков, выделяемые им в рамках прави­тельственной программы по спасению проблемных активов, и тратили их на выплату беспрецедентных бонусов руко­водству. Люди были возмущены. Однако топ-менеджеры оправдывали свои действия тем, что эти бонусы были про­писаны в их контрактах. (В своей жизни я заключала массу контрактов. Любой из них можно пересмотреть.) Их действия увеличили пропасть между обычными людьми и известными брендами: а чем она глубже, тем сильнее недовольство и недо­верие клиентов.

Руководство этих компаний понимает, что их бизнес-модели и бренды доживают последние дни, и, образно говоря, стара­ются выжать из фрукта последние капли сока. Многие из них придерживались правила «хватай все, что можно», тем самым подталкивая нас к краю экономической пропасти. Как пока­зало исследование, проведенное Гарвардским университетом, пять высших руководителей инвестбанков Lehman Brothers и Bear Stearns за годы, предшествовавшие краху, получили акций и денежных премий на сумму в среднем $250 млн каж­дый. Аналогичные шаги по «выводу денег» предпринимались также руководством McDonalds, многих американских авиа­предприятий (за исключением JetBlue и Southwest), компаний коммунального сектора, включая AT&T, Verizon и Comcast, и всех до единого американских автопроизводителей.

Когда компанией управляют крупные акционеры, наде­ленные преимущественными правами, корпоративное пове­дение извращается. Конфликты интересов искажают прин­ципы, стимулы и неизбежно результаты. Стоит ли удивляться, что сегодня среди подавляющего большинства населения Соединенных Штатов распространено глубокое недоверие к известным брендам и настроение, которое можно выразить так: «Я чертовски зол и больше не собираюсь иметь с этим дело»?

Недоверие к старым моделям повышает готовность людей рассматривать альтернативные бизнес-модели, бренды и стили жизни. Почти половина жителей США сообщили, что сегодня обращают внимание на бренды, которые раньше игнорировали. Например, они готовы попробовать обратиться за услугами в местный банк или службу автопроката. Они приветствуют появление новых компаний, потому что считают, что старые крупные бренды предали их. Плюс ко всему попробовать новые бренды сегодня стало просто, как никогда.

Новые мобильные интернет-сервисы, которые связывают людей с местными поставщиками продуктов и услуг, были хорошо приняты на американском и европейских рынках. Люди хотят больше узнавать о том, что им могут предложить
местные компании, и хорошо реагируют на специальные предложения, поступающие к ним на мобильные телефоны с таких сервисов, как Gowalla, Foursquare, Feest (в Нидерлан­дах), MePlease и Groupon.

Благодаря возможностям этих новых сервисов, а также широкому распространению мобильной связи новые вен­чурные компании могут создавать так называемые флеш - бренды1, которые строятся на строго привязанных ко времени предложениях для четко определенных групп людей. Напри­мер, ресторан может пригласить своих постоянных клиентов на импровизированную дегустацию или живое выступление новой музыкальной группы. Такие флеш-бренды обеспечивают руководство компаний, инвесторов и спонсоров эффективной обратной связью и одновременно создают ощущение срочности среди целевой аудитории.

В Великобритании, Соединенных Штатах и Канаде флеш - брендинг привел к рождению такого явления, как «анти­ресторан». Сегодня в Торонто действует несколько таких тайных ресторанов, например Charlie’s Burgers. Попасть в антиресторан можно только по предварительной заявке, а местонахождение таких заведений не рекламируется. Благодаря расширению сферы охвата и возможностей социальных мобильных серви­сов в скором времени похожие предложения могут появиться и в других областях. Кроме того, флеш-бренды — это недо­рогой и увлекательный способ протестировать новые бренды и концепции. Например, продавцы, представители творческих профессий и многие другие могут предпринять подход «каждые две недели». Ограничивая предложение и одновременно созда­вая заинтересованную аудиторию, когда и где она необходима, флеш-бренды позволяют компаниям формировать чувство уникальности бренда и предложения.

Смена поколений — еще один важный действующий фактор. Многие старые компании довольно неумелы в создании новых продуктов, которые смогли бы внушить к ним любовь со сто-

От английского flash — яркая короткая вспышка. — Прим. пер.

роны молодежи. Некоторые делали слабые попытки — помните, как Post одела Барни Раббла в черные очки и заставила петь рэп 1980-х в рекламе фруктовых хлопьев Fruity Pebbles? Или как ком­пания Pepsi подверглась потоку суровой критики из-за рекламы Pepsi Мах, в которой единственная калория в напитке пыталась покончить жизнь самоубийством от одиночества?

Эта неповоротливость корпоративных гигантов, а также растущий разрыв между тем, что предлагают бренды, и тем, какие продукты реально востребованы сегодня, открывают двери перед mesh-моделью. За последние несколько лет появи­лись сотни реализующих ее компаний, у которых есть альтер­нативы старым брендам. Например, компании, предлагающие услуги Р2Р-кредитования], хотя и составляют на данный момент небольшую часть финансового рынка, уже начинают конкуриро­вать с традиционными банками по объему выданных кредитов, количеству клиентов и величине привлеченных средств.

В одних только Соединенных Штатах через сервисы Len­ding Club и Prosper было выдано кредитов на сумму свыше $250 млн. Компания Zopa, которая первой предложила услуги Р2Р-кредитования, недавно расширила свою сферу деятельности из Великобритании на Италию и Японию. Smava предлагает аналогичные услуги в Германии и планирует выйти на другие европейские рынки. Другие mesh-компании нашли неосвоенные финансовые ниши. Платформа BigCarrot сводит вместе кредито­ров и компании-заемщики. SmartyPig предлагает клиентам воз­можности и стимулы к тому, чтобы экономить, включая скидки для широкого спектра партнеров по маркетинговой программе. Другие компании, реализующие mesh-модель в финансовой сфере, специализируются на других аспектах Р2Р-транзакций, таких как обучение, микрокредитование, схемы финансирова­ния в рамках местных сообществ и т. д.

Когда старые компании почувствуют, что mesh-компании угрожают их основному бизнесу, они начнут делать конкуренто­способные предложения. Hertz и Avis могут заняться прокатом

Кредитование по принципу peer-to-peer — между частными лицами. — Прим. пер.

велосипедов, предлагая эту услугу на железнодорожных стан­циях в крупных городах. Для этого у них есть необходимая инфраструктура, возможности и бренд. Разумеется, это не озна­чает, что они за один день подомнут под себя весь бизнес. Как всегда, инновационные компании будут создавать новые рынки. Другие крупные компании могут рассуждать иначе и пытаться присоединить к себе mesh-компании вместо того, чтобы начинать новый бизнес самим. Например, в ответ на кре­дитный кризис некоторые местные банки вступили в партнер­ства с ведущими компаниями, работающими по принципу P2P, чтобы предложить своим клиентам дополнительные возмож­ности по кредитованию и вложению средств.