Но иногда решение бывает другим: «Да, пусть начинается следующий этап, но не сейчас». Мы столкнулись с таким ответом в компаниях, ис­пытывающих серьезные проблемы, настолько серьезные, что ставят бу­дущее бизнеса под угрозу. В этом случае откладывать решение проблем до тех пор, пока будет внедрен процесс объемного планирования про­даж и операций, нельзя. Требуется немедленное вмешательство. Реше­ния, принятые в этот момент, не будут идеальными и долговременны­ми, но они жизненно необходимы.

В подобной ситуации есть три выбора:

1. Продолжать бизнес и «остановить кровотечение».

2. Внедрить процесс объемного планирования продаж и операций.

3. Продолжать осуществление других инициатив по совершенство­ваниям, уже начатое ранее.

Наша рекомендация компаниям в этой ситуации: сначала приоста­новить все инициативы по совершенствованиям, кроме тех, которые способны внести вклад в решение этих серьезных проблем, и заняться главным — «остановить кровотечение». Все остальные инициативы надо временно притормозить.

Далее: что касается внедрения объемного планирования продаж и опе­раций, то его можно продолжать только в том случае, если ресурсов бу­дет достаточно и для «остановки кровотечения» и продолжения бизне­са, и для внедрения объемного планирования продаж и операций. Если ресурсов недостаточно, то приостановите процесс внедрения до тех пор, пока не удастся «остановить кровотечение» и состояние пациента не стабилизируется.

Рассказав все это, мы признаемся, что большинство компаний не настолько увязли в проблемах. Поэтому почти единодушным ответом на два вышеуказанных вопроса бывает уверенное «да». Мы полагаем, что основной причиной этого является стройная и убедительная логика объемного планирования продаж и операций. Для большинства топ - менеджеров сильным привлекательным свойством этого процесса яв­ляется то, что он дает возможность делать все проще и лучше, а это — убедительный довод.

Один из авторов этой книги вспоминает генерального директора одной компании — производителя потребительских товаров, который после брифинга по объемному планированию продаж и операций заме­тил: «Если бы у нас был такой процесс 25 лет назад, я был бы сейчас моложе. У меня было бы меньше болезней и больше волос».

ЧАСТО ЗАДАВАЕМЫЕ ВОПРОСЫ

Некоторые консультационные фирмы выступают адвокатами теории большого скачка — ввести все группы продуктов в процесс одновременно. Почему же вы, ребята, не советуете то же самое?

Для этого есть четыре причины:

1. Это несет в себе риск нарушения текущего функционирования бизнеса и может привести к тому, что компания будет не в состоя­нии своевременно отгружать продукцию.

2.

Это может серьезно повредить процессу внедрения. Люди будут подавлены масштабом задачи. Если процесс объемного планиро­вания продаж и операций не сработает успешно в первые один или два месяца, компания может сдаться и отказаться от него.

3. Руководители не любят принимать решения, которые сопряже­ны с большим риском и большими затратами. Пилотный подход означает малый риск и небольшие затраты. Хотя цена вопроса остается — в виде времени людей, о чем мы вскоре поговорим.

4. Вам нужен опыт по одной группе продуктов, чтобы работать с осталь­ными группами лучше, чем с первой. Если вы введете в процесс все группы одновременно, то со всеми ними работа будет выполнена на том же уровне, что и для первой группы. (Примечание авто­ров: это — следствие принципа «завтра быть умнее, чем сегодня, — и не извиняться за это».)

Подробнее об этом вы сможете прочитать в главе 15.