А что, если клиенты mesh-компании будут вести себя непра­вильно? Эта проблема часто озвучивается теми, кто выступает в защиту собственности. Что, если до меня автомобиль арен­довали молодые родители и их ребенок разбросал печенье по всему заднему сиденью? Предположительно предыдущий пользователь должен был оставить машину в таком же состоя­нии, в котором ее получил, с полным бензобаком, а не с полным печенья салоном. Если бы я нашла крекер на заднем сиденье моего Мини-Мучо, я была бы крайне недовольна. Я бы позво­нила в Zipcar и сочла бы это серьезным неудобством.

В Zipcar и других реализующих mesh-модель компаниях то, как одни клиенты обращаются с автомобилями, инструмен - тами, велосипедами или домами, неизбежно влияет на других клиентов. Я сама повинна в том, что оставляла пустые бутылки из-под воды и газеты в арендованных машинах, когда бегом выскакивала из них, чтобы не опоздать на самолет. Такого рода ошибки неизбежны, но также всегда будут люди, которые предпочитают играть не по правилам.

Одно из решений — внедрить систему оценки репутации, чтобы выявлять пользователей «из группы риска» и взимать с них более высокую плату или ограничивать их выбор. Ком­пания должна найти такую точку равновесия для своего пред­ложения, где права, правила и цены будут соответствовать целевому рынку и поощрять правильное поведение. Второй момент заключается в том, что mesh-модель дает людям воз­можность почувствовать себя частью некоего сообщества. А ощущение своей принадлежности к группе делает людей чуть более сознательными и ответственными.

В 2009 г. Элинор Остром и Оливер Уильямсон стали лауреа­тами Нобелевской премии по экономике за исследования, посвя­щенные тому, насколько эффективно группы людей, такие как компании и государственные институты, используют «блага общего доступа». Э. Остром глубоко исследовала создаваемые людьми системы для управления такими долговременными ресурсами, как горные пастбища в Швейцарии, леса в Японии, оросительные системы в Испании и на Филиппинах и др.

Один мой друг столкнулся с поучительной демонстрацией общественного поведения, когда был нанят бразильской электроэнергетической компанией для решения хронической проблемы. Жители бедных бразильских пригородов в массовом порядке незаконно подключались к электросетям, что прино­сило компании миллионы долларов убытков. Компания про­бовала различные карательные меры, но безуспешно. Мой друг обнаружил, что жители не рассматривали незаконное пользо­вание электричеством как хищение: воровство — это когда ты что-то крадешь у друга. Для них же электроэнергетическая компания была чем-то далеким, неизвестным и не заслужива­ющим доверия.

Мой друг предложил компании больше участвовать в жизни местных сообществ, чтобы подружиться с ними и завоевать их доверие. Он привел в пример бразильский метрополитен с его низким уровнем краж и попыток бесплатного проезда. Управление метрополитена ловило нарушителей, но не сдавало их в полицию. Вместо этого оно сотрудничало с местными организациями, так называемыми juntas de vecinos (уличными комитетами), которые занимаются обеспечением порядка. Если на нарушителя налагается штраф, уличный комитет его оплачивает. Разница между электроэнергетической компа­нией и управлением метрополитена была в том, что последние уделяли внимание установлению доверительных отношений с местными сообществами и получали от этого весомую отдачу. Как и для управления бразильского метрополитена, для mesh - компаний поддержание высокого уровня доверия и хорошей репутации среди клиентов позволяет уменьшить количество нарушений и смягчить последствия, если они случаются.

Помимо социального давления, которое вступает в игру в mesh-модели, эффективными могут оказаться и меры финан­сового воздействия. Если кто-то берет в библиотеке книгу и воз­вращает ее в ужасном состоянии, библиотекарь может закатить глаза и взять этого человека себе на заметку. Но в системе проката автомобилей, велосипедов или инструментов один и тот же физический продукт используется относительно небольшой группой людей, что дает компании возможность оценить состояние, в котором возвращается вещь конкретным клиентом.

Со временем mesh-компания может вознаграждать добро­совестное поведение и взимать «налог» за недобросовестное. Например, снизить плату для клиентов, которые возвращают вещи в идеальном состоянии, и повысить ее для тех, кто обра­щается с вещами менее бережно, чтобы покрыть более высокие затраты на обслуживание и ремонт. Mesh-компании могут даже выделить сегменты клиентов на основании того, как они обра­щаются с вещами, и привязать к этому свою ценовую политику. Постепенно соотношение затраты — эффективность достигнет справедливого баланса для каждого отдельно взятого клиента, потому что mesh-компания будет иметь доступ к информации о его индивидуальных «показателях деятельности».

Разумеется, mesh-компании должны делать все возможное для того, чтобы создавать чувство общности, поощряющее прямую обратную связь от клиентов и препятствующее непра­вильному поведению. Компании, которые преуспеют в форми­ровании такой культуры среди своих клиентов, будут щедро вознаграждены во множестве разных аспектов. Поверьте мне в этом.