Командир студотряда МГУ Дмитрий Першеев вряд ли мог предположить, что через 15 лет будет руководить круп­нейшим бизнесом России. Сегодня в возглавляемой им компании «Гарант» работает семь с половиной тысяч чело­век по всей России.

 

Дмитрий Першеев. Родился в 1965 г. в Москве. Окончил факультет вычис­лительной математики и кибернетики МГУ им. М. В. Ломоносова, потом три года учился в аспирантуре. В 1996 г. окончил юридический факультет МГУ. В 1990 г. вместе с тремя выпуск­никами факультета ВМиК МГУ начал работу над созданием уникальной ги­пертекстовой технологии «Гарант» - этот момент считается рождением системы ГАРАНТ.

 

О компании

«Гарант» - одна из крупнейших российских информационных компаний. Направление деятельности - производство и под­держка компьютерной правовой системы ГАРАНТ, информа­ционно-правовое обслуживание предприятий, общественных объединений и организаций. Более 250 партнеров компании об­служивают сотни тысяч пользователей в 200 городах России. Полный объем информационного банка системы ГАРАНТ - свы­ше 1 млн 600 тыс. документов и комментариев к нормативным актам, еженедельное пополнение - более 7 тыс. документов («ГАРАНТ-Максимум. Вся Россия»).

Дмитрий, расскажите, как возникла Ваша компания.

В студенческие годы мы с друзья­ми много работали в студотря - дах. В конце 1980-х гг. студотря - ды стали отходить от строитель­ной деятельности и заниматься тем, что было ближе студентам и аспирантам, которые в них работали. Так, мы получили предложение организовать науч­но-студенческии отряд и поехать на Дальний Восток внедрять в леспромхозах новую для того времени технику — персональ­
ные компьютеры. С] самого нача­ла было ясно, что компьютеры в чистом виде особой ценности не представляют, нужны програм­мы, причем специальные. Поэто­му, готовясь к летнему выездному сезону, мы разработали програм­мы автоматизации начисления заработной платы, складского учета и т. д. Небольшая группа разработчиков занималась рабо - ной над справочником по трудо­вому законодательству. Собствен­но, эта работа и стала предпо­сылкой для создания компании.

Было начало 1991 г., Ельцин и Горбачев сражались за власть.

В условиях стремительно меняю­щегося законодательства систе­ма официального опубликования нормативных актов часто давала сбои. А зарождающемуся бизнес- сообществу необходимо было вести дела: платить налоги, арен­довать помещения, нанимать сотрудников. И сделав первый шаг практически вслепую, мы нашли верный путь.

Почему именно Вы возглавили компанию?

Это было исторически обуслов­лено: я ведь был командиром студенческого отряда. По инер­ции стал руководителем сначала творческого коллектива, а потом и компании. Борьбы за власть у нас не было.

Что повлияло на формирова­ние Вас как руководителя?

Это длительный процесс, и он продолжается до сих пор. Когда мы начинали, нас было всего
4 человека, и большой разницы между руководителем и подчи­ненными не было: вместе со все­ми я занимался разработкой про­граммы п обработкой информа­ции. Но потом стали приходить новые люди. Опыт руководства давался не без «ошибок труд­ных». Жизнь каждый день пре­подносит нам уроки, и не всегда получаешь хорошие оценки.

Безусловно, были сложности, нап р имервы зв ан н ы е кр и з псами. Ни одно внешнее потрясение не прошло для нас бесследно.

Но нам удавалось выходить из затрудііитсльных ситуаций без особых потерь за счет того, что костяк компании составляли честные, спокойные люди.

Каких управленческих принципов, выработанных в начале пути, Вы придержи­ваетесь и сегодня?

Сейчас выходит много книг, на­писанных миллиардерами, кото­рые рассказывают о своих секре­тах ведения бизнеса. Нс могу

похвастаться, что как руководи­тель я открыл что-то новое. Принципы, которыми я руко­водствуюсь, скорее не управлен­ческие, а общечеловеческие.

Я уважительно отношусь к со - грудинкам, пользователям и ожи­даю от них того же. Как принци­пы можно выделить консерва­тивность, в хорошем смысле этого слова, разумность, после­довательность. Мы все эти годы в сущности занимаемся одним делом. Не мечемся из стороны в сторону в зависимости от конъ­юнктуры. И в конечном счете оказалось, что эта политика дала прекрасные результаты.

Вы производите впечатление демократичного руководите­ля. Так ли это?

Внешне, возможно, это и так. Но не так давно обнаружилась любо­пытная вещь. Периодически специалисты нашей компании сдают экзамены. Так вот, когда я сижу в составе экзаменационной комиссии, сотрудники показыва­
ют более слабые знания. Оказа­лось, само мое присутствие вы­зывает у сотрудников стресс. Поэтому с некоторых пор я отка­зался от «судейства».

У меня есть желание бьггь открытым: дверь в мой кабинет всегда настежь, и секретаря, если обратили внимание, на входе нет. Но в действительнос­ти все обстоит несколько иначе. Наверно, лев, гуляющий но пре­рии, тоже ощущает себя «белым и пушистым», не замечая, что остальные звери вроде и не боят­ся, но все же обходят его сторо­ной. Думаю, нечто подобное есть и в отношении ко мне.

Дмитрий, а Вы знаете, какого мнения о Вас сотрудники?

Думаю, у меня имидж честного человека, который держит свое слово. Одна из задач руководите­ля — распознавать в отношениях фальшь. Я знаю, что есть люди, которые относятся ко мне не очень дружелюбно, однако я и не требую к себе симпатии.

Я не стараюсь стать другом для каждого из нескольких тысяч специалистов.

Что Вы цените в сотрудниках?

В числе своих подчиненных я хотел бы видеть людей высоко­профессиональных и коррект­ных в общении. Если человек профессионально хорош, но излишне конфликтен, то много теряется времени и энергии, а значит, нет смысла держать тако­го сотрудника в компании. С дру­гой стороны, наша компания — не общество любви и дружбы, поэтому умения и навыки сотруд­ника все же приоритетны.

Что, на Ваш взгляд,

самое важное для карьерного

роста?

Не буду оригинален, если скажу, что для карьеры нужны специ­фические менеджерские способ­ности. Не каждый человек стре­мится стать директором. Есть люди амбициозные, а есть до­
вольные своей раоотои, не жела­ющие расширять зону своей от­ветственности. Единственным критерием является практика. Есть те, кто хотят руководить, но по разным причинам у них не получается. Коллектив у нас сложный: все с высшим образо­ванием, некоторые с двумя. Довольно трудно быть лидером в среде профессионалов высоко­го класса. Тут надо быть первым и в профессиональном, и в ин­теллектуальном, и в харизмати­ческом плане.

Кое-кто из Ваших подчинен­ных имеет степень MBA.

Не хотите последовать их примеру?

Нет! Мне приходилось читать книги по программе MBA, и я не нашел в них ничего для себя нового. Образование и знания — вещи не тождественные. Пред - 11 ри и и м ател ьс кой д еятел ьностью я занимаюсь давно, и многие премудрости менеджмента по­знал на практике. А вот высшее

юридическое образование было необходимо. Мы занимаемся юридическими базами данных, и надо было быть специалистом в этой области.

У нас есть собственная «га­рантованая» школа MBA, кото­рую ежегодно оканчивают 20 че­ловек. Программа составлена совместно с известной школой бизнеса и частично скорректи­рована с учетом наших потреб­ностей. Часть лекций читают с н ециал исты и аі 11 е і і к ом пан ни. Как правило, будущие мастера дело вого ад м и 11 метр ировани я либо имеют управленческий опыт, либо входят в кадровый резерв. И очень приятно, что на 20 вакантных мест мы получа­ем 30-40 заявлений.

Первые выпускники «гарап­тове кой» школы уже начали карьерное восхождение?

Да, они занимают заметные мес­та в компании. К тому же у ком - пании много дочерних структур, и часть вып скни ков их возглав­ляет, некоторые становятся ру­ководителями партнерских ком­паний. Конечно, это происходит не во всех случаях, но 80-90% нашего кадрового резерва оправ­дывают возложенные на него надежды.

Как Вы думаете, Вам удалось создать оптимальный микро­климат в компании?

Мне иногда кажется, что моя работа напоминает тренерскую. Только «гонять» приходится не спортсменов, а сотрудников. Конечно, они сильно устают и временами обижаются на трене­ра. Но... повышают свой разряд или получают медаль.

Думаю, нам удалось не пере­гнуть палку, и, хотя многие со­трудники работают на пределе возможностей, после выходных они с удовольствием идут на работу. То, что этот баланс найден, подтверждает следую­щий факт. У нас есть традиция вручать сотрудникам, прорабо­тавшим в компании десять лет,

золотой значок «Гаранта».

И недавно мы вручили 102-й такой значок.

Я знаю, что в Вашей компа­нии существуют свои правила поведения для сотрудников. Как они создавались?

Наше «Положение о персонале» адресовано, скорее, новичкам. Оно подсказывает, как нужно одеваться, как пользоваться Ин­тернетом, как относиться к кон­курентам и т. д.

Поначалу существовала про - блема «культурологического» характера. Вспомните, еще 15 лет назад мы жили в другой стране. Тогда разговаривать с приятелем но телефону чет­верть рабочего дня было нор­мально. В начале 1990-х гг. мне иногда приходилось объяснять работникам очевидные вещи: например, что копировальный аппарат следует использовать лишь в производственных це­лях, а лекции подруге лучше отксерить в другом месте.

Дмитрий, а Вы сами соблюда­ете эти правила?

Конечно. Лично меня эти прави­ла не сковывают и большинство сотрудников, мне кажется, тоже. Они в основном разъясняющие. К примеру, в Положении есть подсказка, как вести себя сотруд­нику, если к нему напрямую, ми­нуя его непосредственного руко­водителя, обращается вышестоя­щий менеджер. Этот момент, кстати, мы просто списали из Устава Вооруженных Сил.

Как Вы любите проводить свободное время?

Занимаюсь конным спортом, люблю мотоцикл. О том и другом я мечтал в детстве. Когда обща­ешься с лошадьми, очень хорошо отдыхаешь. Это особенно важно, если день выдался напряжен­ным. Уже через час-другой чувст­вуешь, что силы восстановлены. А вот на мотоцикле нельзя ез­дить уставшим. Это вещь жест­кая, требующая мобилизации всех внутренних ресурсов.

Судя по всему, Вы живете в гармонии с собой.

Это и предопределяет Ваш успех в бизнесе?

Бизнес, который мы строили, задуман нс для личного обогаще­ния, нс с единственной целью — купить квартиру, машину, а на выходные летать в Ниццу. Для меня компания — не частное развлечение. У Юрия Шевчука есть песня «Я получил эту роль». Это полностью совпадает с тем, как я себя ощущаю. Волею судьбы
я стал во главе этого бизнеса и несу за него ответственность.

И моя задача — не столько двигать себя, сколько добиться лучшего результата вместе со всем коллек­тивом. Да, мы ставим задачи по развитию рынка и достижению финансовых показателей, но, по сути, это вторично. Главнее — поддерживать некий созданный нами мир. А деньги — это просто мера качества нашей работы

Анастасия Денисова