В канун Рождества на Манхэттене мое внимание привлекла статья о ландшафтном дизайнере из Лос-Анджелеса Скотте Мартине. Рецессия была в полном разгаре, и его бизнес пере­живал не лучшие времена. Как писала New York Times, Скотт любил Рождество, но одно зрелище неизменно его удручало — он не любил видеть груды мертвых деревьев, которые через несколько дней после праздника лежали по обочинам дорог в ожидании, когда их отвезут на свалку. Скотт решил, что в этом году, вместо того чтобы возмущаться подобной расточительной традицией, он попытается использовать ее в своих интересах. Как ландшафтному дизайнеру ему несложно вырастить боль­шое количество хвойных. Почему бы не сдавать живые деревья в прокат на Рождество?

Именно так Скотт и поступил. Он открыл сайт в Интернете, на котором начал предлагать в аренду кедры, ели, сосны и кипа­рисы по приемлемым ценам. Для ухода за посадками приглашал людей с ограниченными возможностями. Кроме того, предла­гал клиентам экологически чистые елочные украшения.

В назначенное время перед Рождеством Скотт и его неболь­шая бригада из нескольких друзей, потерявших работу из-за кри­зиса, смело надевают на голову оленьи рога и развозят по домам заказчиков живые хвойные деревья в кадках. Через пару недель после праздника процесс повторяется в обратном порядке. Бригада забирает деревья вместе с оберточной бумагой, кото­рая затем отправляется на переработку. Слишком большие

экземпляры растений компания бесплатно передает городскому лесному хозяйству для восстановления лесов. Кроме того, она предлагает собирать добровольные пожертвования, которые хотят сделать ее клиенты, чтобы доставлять их по месту назна­чения. Вот это настоящий рождественский дух!

Скотт Мартин придумал замечательный способ совмест­ного пользования рождественскими деревьями и зарабатывает на этом деньги. Вместо того чтобы покупать деревья, владеть ими, а затем выбрасывать на свалку, его клиенты получают доступ к ним тогда, когда это необходимо. Им предлагается более широкий ассортимент, чем на уличных елочных базарах, плюс быстрое и удобное обслуживание. Клиенты выбирают на сайте дерево по вкусу и назначают время его доставки (обго­ворить ее детали в наш век мобильных телефонов и мобильного Интернета не составляет труда).

Только представьте: вам не нужно привязывать колючее дерево буксировочным тросом на крышу автомобиля. Не нужно затаскивать его в дом, царапая руки и рискуя свалиться с лест­ницы. Не нужно думать о том, что с ним делать, когда оно высохнет и станет пожароопасным, а затем тащить осыпающе­еся дерево на свалку. Некоторые клиенты получают удоволь­ствие от осознания того, что они вносят хотя бы небольшой вклад в уменьшение выбросов углекислого газа в атмосферу.

В основе этой книги, так же как и бизнеса Скотта, лежит простая идея: некоторые вещи лучше использовать совместно с кем-либо, т. е. не владеть ими, а просто иметь к ним доступ. Безусловно, у обладания вещами есть множество плюсов. Однако если основной акцент делать именно на приобретении их в собственность, то это часто ограничивает взгляды пред­принимателей. Реальность же такова, что любая коммерческая деятельность, не говоря уже об общественной жизни, построена на платформах совместного использования. Если присмотреться, их можно увидеть повсюду. Во время тех праздничных кани­кул в Нью-Йорке примеры таких платформ буквально броса­лись мне в глаза — гостиницы и многоквартирные дома, метро и такси, аэропорты и самолеты, церкви и библиотеки. Все то, что составляет Нью-Йорк... Нью-Йорк... Некоторые из этих вещей находятся в общественной собственности, другие — в частной. Вся городская инфраструктура — от телефонных линий и бес­проводных сетей до улиц и тротуаров, от публичного искусства1 и парков до легендарного Департамента пожарной службы Нью - Йорка — используется совместно жителями и гостями города.

Величайшие в истории предприниматели — от напористых воротил, заработавших состояния на строительстве националь­ных железных дорог, до Конрада Хилтона, создавшего первую в мире международную сеть элитных отелей, — хорошо пони­мали все возможности платформ совместного пользования. Сегодня на сцену выходит новое поколение бизнес-моделей, основанных на совместном использовании ресурсов. Самые разные компании — от таких грандов, как Netflix и Zipcar, до небольших фирм, как у компании Скотта Мартина, сдаю­щей напрокат рождественские деревья, — увидели, как можно заработать деньги, предоставляя людям удобный доступ к совместно используемым ресурсам.

Платформы совместного пользования нового поколения существенным образом отличаются от той, что в свое время принесла состояние Конраду Хилтону. В течение первых нескольких десятилетий после создания его империи комму­никационная инфраструктура, связывавшая отели между собой и с клиентами (главным образом телефонная и телеграфная связь), фактически не менялась. Вы звонили или телеграфиро­вали в отель, чтобы забронировать номер по твердо обозначен­ной цене, и служащий вносил запись в книгу о бронировании.

Новые бизнес-модели на основе платформ совместного поль­зования опираются на социальные медиа. Используя возможно­сти мобильных сетей и мобильного Интернета, компании могут определять потребности клиентов с высокой степенью точности и доставлять персонализированные продукты и услуги в нужное

Публичное искусство, или public art (англ.), собирательное название про­изведений искусства, предназначенных для демонстрации в общественных местах: на городских площадях, в интерьерах зданий, в переходах и на станциях метро и т. п. — Прим. ред.

место в нужное время. Сегодня, сидя в кафе и имея под рукой мобильный телефон, вы можете найти отели в интересующем вас районе, прочитать отзывы о них, посмотреть видео вести­бюля и номеров, сравнить цены, обсудить условия, попросить оставить за вами рекомендованный номер, забронировать его, оплатить и проложить маршрут до отеля из того кафе, где вы сидите и наслаждаетесь вашим кофе латте. В некоторых городах с вашего телефона можно отправить данные о вашем местополо­жении в службу такси и найти поблизости попутчика, с которым вы можете совместно использовать и оплатить машину. В бли­жайшем будущем мобильное приложение для бронирования оте­лей может отправить вам штрихкод, который позволит получить бесплатный напиток, повысить категорию номера и открыть его дверь, минуя стойку администратора.

Это изменение — свидетельство не просто улучшенной системы бронирования отелей, а гораздо большего. До сих пор информационная революция затрагивала главным обра­зом те отрасли, где продукты и услуги существуют или могут существовать в цифровой форме, т. е. связанные с числами, текстом, звуком, изображением и видео. Соответствующие секторы — банковский, издательский, музыка, фотография и кино — претерпели радикальные перемены. Сегодня мобиль­ные сети быстро распространяют эти революционные преоб­разования на физические товары, услуги и ресурсы, включая отели, автомобили, одежду, инструменты, оборудование и т. д.

Это стало возможным благодаря тому, что наши мобильные устройства связи с GPS-навигацией перемещаются в реальном пространстве и времени вместе с нами. Например, приложе­ние Urbanspoon на мобильном телефоне может определить ваше текущее местонахождение и проложить маршрут до бли­жайших ресторанов. Приложение Craigslist позволит быстро найти автомеханика в случае необходимости. Перемещение физических вещей также можно отслеживать в пространстве и во времени электронным способом — возьмите номера отсле­живания в UPS или FedEx, которые позволят вам узнать, где в данный момент находится ваша посылка. Другими словами, мобильные сети могут связать нас с нужными вещами в нуж­ный момент. Мы получаем к ним все более удобный доступ, что существенно снижает необходимость владения ими. Зачем покупать, хранить, поддерживать в рабочем состоянии отрез­ной станок с поворотным столом, газонокосилку или машину, если проще и дешевле взять их напрокат, когда они вам нужны?

Мобильные устройства, поддерживающие GPS, WiFi, 3G и Bluetooth, бурно развиваются и, по прогнозам, в ближайшие несколько лет обгонят вычисления на стационарных ПК. Более того, беспрецедентный рост мобильных сетей совпал со взрывом популярности социальных сетей. Обе эти тенденции усиливают друг друга. В мгновение ока мы создали новый образ жизни «совместного пользования». Вы набиваете сообщение и отправ­ляете его через Twitter друзьям, чтобы пригласить их в клуб, который выбрали при помощи Yelp, а на следующее утро выкла­дываете смешные фото с вечеринки на Facebook. Впечатляет.

Но изменилось и кое-что еще. Кредитный бум и рост расходов, которые обрушили экономику, оставили нам еще одно важное наследие. Мы все больше начинаем задумываться над тем, насколько рачительно используем наши личные и экологиче­ские активы. Мы были поставлены перед необходимостью пере­смотреть наши приоритеты, переоценить отношение ко многим вещам в нашей жизни и к тому, чего мы хотим от бизнеса и сооб­ществ. Мы стремимся найти способ получать только те вещи и услуги, которые нам действительно необходимы, и с мень­шими издержками как лично для нас, так и для окружающей среды. К счастью, мы быстро продвигаемся по пути к этой цели.

Пока большинство компаний продолжают упрямо при­держиваться тех или иных вариаций испытанной формулы: создать продукт или услугу, реализовать их и получить деньги. Продать человеку газонокосилку и распрощаться с ним. Мало кому из бизнесменов, включая большинство венчурных капи­талистов и инвесторов, удалось придумать новый способ зара­батывать деньги. Даже если они используют социальные медиа для маркетинга своих продуктов, их умы по-прежнему застряли в двухмерном мире продавец/покупатель.

Однако сегодня наряду с устоявшимися видами бизнеса начинает укореняться и развиваться новая модель, которая предлагает клиентам более широкое разнообразие выбора, инструментов, информации и больше возможностей управ­лять таким выбором. Эту зарождающуюся модель я назы­ваю «mesh»1. За последние годы появились тысячи компаний с подобной бизнес-моделью, и некоторые из них выросли во всемирно известные бренды. Эти компании понимают и гра­мотно используют сложившееся на настоящий момент идеаль­ное сочетание бурного развития Интернета и мобильных техно­логий, основанных на определении местоположения абонента, а также рост популярности социальных сетей, меняющееся отношение потребителей и рыночные преимущества платформ общего пользования. В этой книге я предлагаю вашему вни­манию базовые принципы, лежащие в основе разнообразных форм mesh-моделей, и показываю, почему эти бизнес-модели дают компаниям важные конкурентные преимущества.

Если подходить фундаментально, mesh-модель строится на сетевом совместном пользовании, т. е. на доступе, а не на вла­дении. По сути, основная стратегия состоит в том, чтобы «про­дать» один и тот же продукт много раз. Многократные продажи увеличивают прибыль и число контактов с клиентами. Много­численные контакты с клиентами умножают возможности — для дополнительных продаж, укрепления бренда, повышения конкурентоспособности сервиса, а также углубления и расши­рения отношений с клиентами. Благодаря применению пере­довых информационных систем mesh-модель позволяет более эффективно использовать и физические активы. Это положи­тельно отражается на прибылях и, что немаловажно, снижает нагрузку на природные ресурсы. Хотя и не во всех случаях, но mesh-модель, т. е. сеть, управляющая транзакциями совмест­ного пользования, существенно расширяет возможности роста по сравнению с теми компаниями, которые продают производи­мый продукт один раз одному покупателю. Мы же, потребители,

Mesh (англ.) — if two ideas or things mesh, they fit well together. —Прим. пер.

пожинаем плоды в виде заметного улучшения сервиса, более широкого выбора и более низких издержек.

Всю свою жизнь я занимаюсь вопросом, как дать людям больше реальной ценности, используя Интернет как платформу совместного пользования. В 1993 г. мне выпала большая удача поработать вместе с Дейлом Дагерти и Тимом О’Рейли над соз­данием GNN, первого коммерческого веб-сайта. Мы разрабо­тали первый механизм онлайновых транзакций и запустили в сети первую рекламу. Мы стояли у истоков интернет-рево­люции, которая сотрясла и кардинально трансформировала большинство ключевых отраслей и бизнес-моделей, сместила с позиций ведущие бренды и заставила перепроектировать сотни ключевых продуктов. Впоследствии мы продали GNN компании AOL.

Несколько лет спустя в аэропорту О’Хара я увидела, как маленький мальчик «фотографировал» своих родителей при помощи пальцев. Вместо того чтобы держать «видоискатель» перед глазами, он держал его перед собой, как экран цифрового фотоаппарата. Вот оно! Будущее, несомненно, было за цифровой фотографией. Интернет предлагал нам возможность перевер­нуть бизнес обмена фотографиями и их печати с ног на голову. Вместе с Камраном Мосенином мы начали поиск более эффек­тивной, динамичной и менее затратной модели.

Так появился сервис Ofoto, который использовал богатую и растущую цифровую инфраструктуру Интернета, чтобы дать людям возможность обмениваться фотографиями внутри своих социальных сетей, между членами семьи, друзьями, коллегами. Как мы и надеялись, Ofoto стал очень прибыльным проектом и одновременно менее затратным, чем традиционная модель с пленочными фотографиями. Мы продали Ofoto компании Eastman Kodak, где он стал основным ее подразделением по ока­занию цифровых фотоуслут. Мы выросли в крупнейший в мире (более чем 40 млн подписчиков) онлайновый сервис обмена фотографиями и их печати.

В течение последних нескольких лет я продолжала выво­дить на рынок разнообразные веб - и мобильные сервисы, в той или иной мере служащие интересам общества и защиты окру­жающей среды. На протяжении моей карьеры мне посчастливи­лось сотрудничать с основателями Yahoo!, AOL, Google, PayPal и Mozilla. И каждый раз перед моими глазами разворачивался один и тот же сценарий: человек с нестандартным мышлением видел новую возможность для бизнеса, использовал ее, вдох­новлял других, в результате чего выигрывали все мы.

В сегодняшнем стремительно меняющемся мире важ­нейшим качеством предпринимателя стало умение увидеть намного раньше своих конкурентов тот самый ключевой раз­рыв, который порождает новые платформы, модели, ожидания и бренды. Вы должны увидеть. Прийти. И победить.

Для нашего общества и планеты в целом mesh-модель явля­ется очередной огромной возможностью для создания новых бизнес-моделей и обновления старых. И это только начало.