Что общего между дайверами и страхов­щиками? Любовь к риску. Одни риску­ют своим здоровьем, а другие его стра­хуют. Виктор Юн принадлежит и к тем, и к другим. Он руководитель единствен­ной компании, профессионально стра­хующей дайверов, и сам большой люби­тель поплавать с аквалангом.

О компании

ЗАО «Стандарт-Резерв» работает на российском рынке страхо­вания с 1993 г. Приоритетные направления развития: продви­жение и совершенствование страховых продуктов, завоевание новых сегментов и увеличение своей доли рынка. При этом значительная роль отводится активной региональной полити­ке и увеличению количества филиалов, представительств и агентств, обеспечивающих возможности предоставления стра­ховых услуг по всей территории Российской Федерации.

Виктор, дайвинг для Вас — хобби или бизнес?

Сначала было хобби. Море я люблю с детства, родители во­зили меня в Крым, и там я пла­вал с маской под водой.

А в 1999 г. я узнал, что для дай - всров нет профессиональной страховки. Мой инструктор сказал мне: «Сделай, ты же ди­ректор страховой компании!» И мы сделали: теперь около 70% российских ныряльщиков застрахованы у нас.

Многие не понимают специфики страхования дайверов. Обычной медстраховкой здесь не обойтись. При несоблюдении правил погру­жения развивается кессонная болезнь, которая может привести даже к параличу, причем симпто­мы болезни могут проявиться уже после возвращения домой. Между прочим, час в барокамере может стоить 2000 долл. Это не просто «что-то заболело», здесь нужно специализированное лечение.

Конечно, образование очень помогает. В МВТУ учили основа­тельно. А работа на заводе, в НИИ еще и расширила круго­зор: я довольно много знаю о технике, электронике. Вообще инженерная подготовка для стра­ховщика полезна. Ведь совет­ский инженер, чтобы делать нечто из ничего, был вынужден разбираться во всем. Так и мы: страхуем разные виды деятель­ности — связь, строительство — и во всем должны разбираться.

Только не говорите, что еще в школе мечтали заниматься страхованием...

Не мечтал. Мне была интересна профессия финансиста, поучить­ся этому не хотелось. В советское время считать деньги?.. А когда началась перестройка, я понял, что могу что-то изменить.

Ветер перемен подул в паруса?

Да, я увидел, что финансы — это кровь экономики. Финансист,
сидя в кабинете и управляя де­нежными потоками, может воз­действовать на множество лю­дей, на различные процессы. Однако в начале 1990-х гг., когда мы начинали, на создание банка не было ни денег, ни знакомых, которые бы мне их одолжили.

Как же Вы вышли на страхование?

Мой друг рассказал мне об этом бизнесе: страховая компания, как банк, аккумулирует средства, а потом направляет их на фондо­вый рынок или в реальную эко­номику Денег тогда много не требовалось — в 1992 г. устав­ный капитал страховой компа­нии должен был составлять око­ло 2 млн руб., т. е. несколько тысяч долларов.

Стартовый капитал не нужен, идею подсказал друг, и дальше как по маслу?

Просто повезло. На первом эта­пе ключевые клиенты поверили, что со мной можно иметь дело.

В самом начале 1990-х гг. люди еще не были так напуганы и друг другу верили. Это потом пошел ба ндитиз м, и своз враги ы е крсди - ты и пр.

А сейчас?

Сейчас доверяют, но проверяют. И правильно! Бизнес строится на доверии к конкретному чело­век); но оно должно быть под­креплено, подстраховано, так как понятно, что даже с самым надежным человеком может что - то случиться. Но если не доверя­ешь человеку — лучше не иметь с ним дела. Бывает, человек не симпатичный, но знаю, серьез­ный, — с ним я буду общаться. Такие встречи происходят чуть ли не каждый день. Я заметил: когда в компании есть деньги, вокруг появляется много людей.

Вы человек доверчивый?

Очень. Меня легко раскрутить на мои личные деньги. Однако когда речь идет о деньгах компа­нии, я стараюсь быть недоверчи­
вым: ведь это средства наших страхователей. На всякий случай моя команда меня страхует.

С этим мне как раз повезло; я ра­ботал с хорошими людьми, и постепенно их становилось все больше. Мне удалось подобрать настоящую команду. Это очень лояльные компании люди.

Говорят, подбирать команду — как грибы искать. Может, Вы «место грибное» знаете?

Мой «секрет» — следовать двум принципам. Во-первых, не де­лать людям того, чего не хочешь, чтобы сделали тебе. Во-вторых, не мстить и не зацикливаться на потерях. Я не очень проница­тельный человек, меня можно обмануть. Но я уверен, что не стоит тратить время и наказы­вать обидчика! Главное — приоб­ретать больше, чем терять.

Все прощать?

Нельзя простить преступления против личности, все осталь­ное — можно, даже предатель-

ство. Есть люди, которых я знаю много лет. Помню, что с кем-то из них было связано что-то не очень хорошее. Я не думаю об этом постоянно, не отношусь к ним плохо. Мы сотрудничаем, но стараюсь быть с ними начеку. Просто знаю: они не будут красть п обманывать, но могут потерять деньги.

С такими принципами легко управлять компанией?

Я где-то прочитал: надо не управ­лять людьми, а руководить ими. Ставить задачу и проверять ее исполнение. Я редко говорю сотруднику: делай так и не спра­шивай. Прежде советуюсь с ним, обсуждаю проблему, а потом уже он выполняет наше общее реше­ние. По крайней мере я стара­юсь, чтобы было именно так. Люди чувствуют, что и они участ­вуют в управлении. Вот почему я против написания должност­ных инструкций — они годятся для младшего звена, операторов и т. д. А руководителям среднего
п высшего уровня просто надо ставить задачи.

Где же таких взять, да еще в условиях дефицита кадров?

Да, подобрать «правильных» людей, способных решать зада­чи, — трудно. У нас был сотруд­ник, который говорил: «Я — ан­деррайтер, а остальное меня не интересует». Мы от него изба­вились, потому что все сотрудни­ки должны бьггь заинтересованы в том, чтобы компания развива­лась и процветала, и делали все возможное для этого. Вот так и подбирали — методом проб и ошибок. Люди приходили, уходили. Костяк нынешней ко­манды сложился в 1996-1997 гг., а из тех, с кем я начинал, остался один — финдиректор.

Каким должен быть сотруд­ник, чтобы стать членом Вашей команды?

Лучший сотрудник — тот, кото­рому поручил и забыл. Такой быстро становится членом

команды. Он понимает, что важен для компании и что она от него где-то даже зависит. Например, наш руководитель депа рта м е нта э к() и (>м и ч ее ко і і безопасности организовал его с «нуля». Я не говорил ему «делай так». Он самостоятельно ставил задачу и самостоятельно ее ре­шал. Вот это суперкачество!

То же могу сказать и о руководи­теле департамента клиентского обслуживания.

Чтобы работать с такими людьми, рутко водителю нужно быть лидером?

Для меня лидерство означает создать команду, поставить ей задачу и организовать работу.

А тот, кто раздаст команды, — это начальник. Я стараюсь быть лидером.

Это врожденная способность?

Пожалуй, в детстве, в институте я тоже был заметен. Причина, думаю, втом, что дед-профессор
рано научил меня читать, мне еще четырех не было. Разумеет­ся, я все прочитанное переска­зывал в детском саду, а потом и в школе. Меня всегда считали умным, обращались ко мне с вопросами. Говорили: «Юн все знает, пусть он и организовыва­ет». Короче, пользовался авто­ритетом.

Карма?

Не знаю. Смотрю но своему сыну: его тоже рано научили читать, и, действительно, он умный, много знает. Среди сверстников тоже пользуется авторитетом: ему походы доверя­ют организовывать.

Организовывать — это лишь одна из ролей лидера. А вдох­новлять умеете?

Приходится делать все. Вообще - то я не любитель организовы­вать. Как профессорский сынок, я бы предпочел сидеть кабинете, читать и писать книги. Просто в то бурное время нужно было

обеспечивать семью. Ну а уж если что-то делать, то делать надо хорошо.

Вы готовите детей к управле­нию семейным бизнесом?

Нет. Дочь страхованием не инте­ресуется. А сын... Будет хорошо, если он начнет работать в ком­пании с низшей ступени, про­явит себя и, может быть, войдет в число топ-менеджеров. Это моя мечта, но, боюсь, не его.

Ему 17 лет, и он больше увлска - стся компьютерами. Если не захочет прийти в компанию, неволить не буду.

Вы умеете балансировать между работой и частной жизнью?

Я на работе с 9 до 20, но не все успеваю сделать — текучка. Так живут все руководители страхо­вых компаний. Иногда трудно найти время поговорить с дру­гом. Но раз в квартал стараюсь на неделю выбраться в отпуск. Люблю путешествовать. Очень

нравится Юго-Восточная Азия и, конечно, обожаю Париж — го­род, в котором хорошо жить. Город-праздник, как сказал Хе­мингуэй. А вот работать там я бы не хотел.

Про страховщиков говорят, что свои договоры они со­ставляют так, чтобы можно было не заплатить.

Это правда?

Знаете, по этому поводу очень хорошо сказал глава Федераль­ной службы страхового надзора Ломакин-Румянцев: «Страхов­щик не должен платить там, где может не платить!» Я согласен, иначе страховые компании быст­ро разорятся, и нормальные клиенты не получат возмеще­ния. Ведь человек всегда хочет получить компенсацию боль­шую, чем понесенный им ущерб. Как в фильме «Иван Васильевич меняет профессию»: «два магни­тофона, два портсигара»...

А страховка не должна служить для обогащения!

А если однажды страхование Вам надоест и Вы купите ки­ностудию?

Не нужны мне киностудии! Стра­хование для меня — самое инте­ресное, и другим я заниматься не хочу. Она даст возможность быть не только наблюдателем, но и активно участвовать в развитии экономики. Мне, например, важ­но знать, что собранные нами деньги где-то работают. Страхо­вание — очень созидательный бизнес. Я другого боюсь: однаж­ды компания вырастет настоль­ко, что я не смогу ею управлять — компетенции не хватит. Придет­ся передавать управление в дру­гие, более профессиональные руки. Это происходит со многи­ми: ведь в наше время не было специального образования, MBA, и приходилось учиться на собст­венных ошибках.

Страшно передавать бразды правления чужому человеку?

В общем, я нормально к этому отношусь. Моя мечта — о боль - той успешной компании, где я был бы акционером, членом совета директоров и принимал участие в выработке стратеги­ческих решений. А сейчас мне приходится заниматься всем, даже хозяйственными делами.

Сконструируйте формулу успеха в страховании?

Важно быть очень терпеливым. Этот бизнес приносит очень небольшую маржу; да еще спустя какое-то время. И не строится по схеме «купил — продал — полу­чил деньги». В страховании успех складывается из многих «мелких» слагаемых: нужно иметь терпение и веру в успех, хорошо относить­ся к людям и не пытаться испра­вить прошлое. И, как в любом деле, успех зависит от команды.

Татьяна Юрасова