Товарищи по студенческой скамье игра­ли «в капитализм». Так появилась кор­порация «Эконика». С тех пор прошло

15 лет, но между бывшими сокурсника­ми, ныне — владельцами бизнеса, сохра­нились теплые отношения, а президент корпорации Андрей Илиопуло скромно считает, что в одиночку он бы ничего не добился.

О компании

Корпорация «Эконика» была создана в 1989 г. Направления де­ятельности корпорации: производство и продажа модной обуви, промышленного оборудования; строительство жилья, продажа квартир в Москве - новостройки, вторичное жилье, коммер­ческая недвижимость, ипотека. Дилерская сеть компании пред­ставлена в 60 регионах России.

Андрей, с чего начиналась «Эконика»?

Нам помогало время. Это был своеобразный НЭП, когда даже студент мог заниматься бизне­сом. Первая идея была неудач­ной. С] товарищами мы решили открыть студенческое кафе. Раз­работали проект, заручились поддержкой сокурсников, кото­рые взялись за его дизайн, нача­ли собирать подписи студентов, чтобы пойти в ректорат.

Проект не был воплощен в жизнь, и сегодня я думаю, это было во благо. Если бы мы по­грязли в тарелках и кастрюлях, то не открыли бы бизнес-школу английского языка. Как ни стран­
но, до сих нор к нам приходят слушатели того курса и просят подтвердить диплом, который они тогда получили.

Первые три года мы занима­лись разными видами бизнеса, накапливали стартовый капитал, который потом вложили в обув­ной проект.

Вы с самого начала стали лидером компании?

Чтобы действительно достичь хороших результатов, каждый должен занять свойственную ему позицию. Руководить — это, прежде всего, нести ответственность за принятые решения.

По каким принципам строят­ся отношения между топ-ме­неджерами Вашей фирмы?

За 16 лет существования корпо­рации очень многое измени­лось. С точки зрения стиля и качества менеджмента мы про­шли большой путь. Каждый этан развития бизнеса требовал своего стиля руководства. В пе­риод «бандитского» капитализ­ма невозможно было обойтись без авторитарного метода управления. В период подъема компании требовалась центра­лизация менеджмента, сегодня же настало время для делегиро­вания полномочий и концент­рации на стратегическом управ­лении.

Часто ли Вы проявляете жесткость?

Периодически. Порой приходит­ся принимать решения, против которых большинство настроено отрицательно. Это неизбежная реакция. Людям легче работать в условиях, к которым привык­
ли, любая перемена вызывает страх: да, сейчас не очень хоро­шо, но вдруг будет еще хуже? Но если это решение продуманное и выстраданное, то нужно про­явить волю и провести его в жизнь, а время покажет, насколь­ко оно было верно.

Говорят, что тесные взаимо­отношения мешают бизнесу. Это так?

В российском бизнесе быть парт­нерами и соблюдать дистанцию не получается, поэтому в обще­нии должен соблюдаться баланс. Нужно не допускать фамильяр­ности, но вместе с тем между людьми должно быть доверие, которое позволяет свободно и творчески подходить к своему делу, не боясь «подножек». Думаю, такое доверие — необхо­димое условие для успеха рос­сийского бизнеса. Например, американский менеджмент испо­ведует иные принципы — там каждый сотрудник «докладыва­ет» на других.

Мы с партнерами с удовольст­вием общаемся, ездим отдыхать семьями. И я не знаю, как это назвать — партнерством или дружбой.

Андрей, Вы много учитесь.

Но успех некоторых извест­ных управленцев показывает, что можно обойтись и без бизнес-образования. Наверное, у меня больше недо­статков, чем у тех, о ком Вы го­ворите! Учитывая, как стреми­тельно все вокруг меняется, ру­ководитель просто обязан учить­ся, чтобы выстраивать модели уп равл синя, кон курс нтосп (>соб - ные на международном уровне.

Самообразованием я занимал­ся всегда. Но иногда нужно скон­центрироваться, чтобы получить знания в системном виде. Это может быть и MBA, и семинары, и мастер-классы внутри компа­нии. У нас подобрана хорошая библиотека в области менедж­мента и маркетинга, которая каждую неделю пополняется
свежей литературой. Библиоте­кой могут пользоваться все сотрудники компании.

Я знаю, что в Вашей компа­нии действует школа на­ставничества. Как давно она существует?

Люди, которые прошли вместе разные этапы развития бизнеса, являются основным капиталом компании. Наша гордость — это ветераны «Эконики». Около 600 человек работают в корпо­рации свыше пяти лет, из них около 90 — более десяти лет. Сотрудники — это носители корпоративных знайий.

Ни один компьютер не может заменить этот ресурс. Каждый новый сотрудник знает то, чего не знаем мы, но не знает много­го из того, что известно нам. Наставничество как нельзя луч - ше способствует взаимной пере­даче информации. Такая систе­ма взаимоотношений, по сути, существовала с момента основа­ния компании, но в более фор-

мальмом виде она появилась года полтора назад.

Когда новый человек прихо­дит в подразделение, руководи­тель становится его наставни­ком. Надо, чтобы на первый обед новый сотрудник пошел не один, чтобы первое время кто - то был рядом, отвечал на вопро­сы. Ведь первая рабочая неделя — самая стрессовая: новичок боит­ся сделать что-то не так, каждый взгляд в свою сторону расценива­ет как знак неодобрения.

Почему команду управленцев Вы предпочитаете набирать из «своих», ведь можно на­нять менеджеров со стороны?

«Свои» отлично представляют менталитет компании, знают ее историю, а корпорация в свою очередь знакома с их сильными и слабыми сторонами. Поэтому вероятность того, что у таких работников при продвижении в верха все получится, очень велика. А вот управленцы со стороны часто не приживаются,
и это свойственно не только российскому бизнесу. По статис­тике, в США 64% гоп-менедже­ров не проходят испытательный срок. И понятно почему! Руково­дители уверены в себе и часто считают свое видение единствен­но верным. Попадая в новую среду, они не пытаются приспо­собиться, а стремятся переде­лать ее под себя, в итоге отторга­ются этой средой.

Я считаю, что лучше, если руководителями становятся со­трудники компании, но, когда это невозможно, не нужно боять­ся искать менеджера на стороне. Поэтому мы формируем внеш­ний резерв, собираем информа­цию о том, какие «звезды» есть на рынке, на тот случай, если наши траектории однажды совпадут.

Как Вы определяете, справит­ся человек с обязанностями руководителя или нет?

Нужно поручить ему руководст­во проектом, в рамках которого

он должен добиться результата. Половина на этом экзамене «за­сыплется», зато остальные в полном объеме выявят своп пред прим иматсльские качества, способности достичь экономи­ческого результата.

Какой

должна быть мотивация Ваших сотрудников?

Мы пытаемся научить людей видеть дальние перспективы. При таком взгляде перед чело­веком открываются новые воз­можности. Способность хотя бы подумать о том, где он мо­жет оказаться через 10 лет, формирует у сотрудника совсем иной подход. Когда он узнает, что компания за это время пла­нирует вырасти по всем показа­телям в 20 раз, то сначала испы­тывает шок. Но потом начинает думать: а что мне нужно сде­лать, чтобы это произошло?

Так энергия каждого сотрудни­ка аккумулируется для достиже­ния общей цели.

Чем еще должен обладать че­ловек, чтобы сделать карьеру в Вашей корпорации?

Этот человек должен быть «чело­веком успеха». У «человека успс - ха» получается все или почти все, за что бы он ни брался. Есть люди очень умные и образован­ные, но — парадокс! — они не способны достичь чего-то.

По этому поводу вспоминает­ся анекдот. Встречаются два быв­ших одноклассника. Один из них, экс-отличник, ныне учи­тель, влачит жалкое существова­ние, а второй — двоечник — ско­лотил миллионы. Учитель пора­жен: «Как?! В школе ты не мог понять, что такое процент! Что ты делаешь?» А миллионер отве­чает: «Покупаю апельсины за доллар, продаю за три. На эти два процента и живу!»

Каждый новый день ставит нас перед выбором, от которого так или иначе зависит будущее. Успешность как раз и заключает­ся в том, чтобы регулярно делать правильный выбор. Мой успех

тоже попадает под это определе­ние. Бывает так, что до опреде­ленного момента человек успе­шен, а потом у него пропадает этот дар.

Выходит, успешность может компенсировать непонима­ние того, что такое процент?

Ценность специалиста опреде­ляет не только его профессио­нализм. Человек чего-то может не знать, но, если он обучаем, он более ценен, чем профессио­нал, считающий, что все по­стиг. К тому же люди непоря­дочные, какими бы высококлас­сными специалистами они ни были, не приживаются в нашей компании.

Ваше имя часто упоминается в связи с благотворитель­ностью. Почему Вы считаете нужным заниматься этим?

В России всегда так было. Успеш­ные люди должны помогать дру­гим — мне это кажется законо - м ер н ы м. Б л а гс>твс > рител ь н ость
способствует сглаживанию соци­альных противоречий, снижает вероятность свержения «бога­теньких». Но все-таки в ее осно­ве — духовный посыл. На мой взгляд, все лучшее, что было в нашей стране, должно быть восстановлено. И с этой точки зрей і ія бла готворительность работает на то, чтобы наши по­томки жили в богатой (во всех см ысл ах!) с гра не.

Как Вы предпочитаете отдыхать?

Спорт, баня, путешествия! С дет­ства люблю футбол, баскетбол. Наша школьная команда занима­ла первые места на областных соревнованиях. В этом году у нас проходил чемпионат по баскетболу. В составе нашей команды были четыре человека из стартовой школьной пятер­ки: сегодня эти люди работают в разных структурах холдинга. Трогательный момент, ведь все - таки с окончания школы про­шло 20 лет.

Судя по всему, Вы предпочи­таете командные виды спорта.

Было время, когда я хотел за­няться большим теннисом, кото­рый мне очень нравится. Но не получается! В команде инте­реснее. Думаю, в одиночку и в бизнесе я бы не преуспел, пото­му что для его создания изна­чально должна существовать команда. Это основа успеха биз­неса. Если хочешь, чтобы твое
дело процветало, нужно соблю­дать одно «золотое» правило — очень тщательно относиться к подбору команды. И все равно не факт, что эта команда без каких-либо изменений будет существовать в будущем. Она обязательно трансформируется: меняются роли, в людях прояв­ляются новые черты. И надо быть к этому готовым.

Анастасия Денисова