Давайте представим на минуту, что данная компания приняла решение начать планирование продаж и операций, а Сэлли Смит, менеджер отде­ла управления продажами, возглавила этот проект и составила отчет по изделиям для среднего потребительского сегмента ио группе продуктов, производимых «на склад». Отчет мог бы выглядеть, как представлен­ный в табл. 3.9.

Во-первых, заметьте, как удачно данные по поставкам следуют за данными по спросу. Вслед за ними идут предполагаемые величины ма-

Териальных запасов, характеризующие отношение между спросом и по­ставкой.

В результате получается всесторонняя картина положения дел по этой группе продуктов. Такой отчет содержит информацию для всех трех ключевых функций бизнеса: продаж, производства, финансов. Тут есть прогноз продаж и фактические продажи. Тут есть план производства и его фактическое выполнение. Тут есть состояние материальных запа­сов и оценка перспектив для финансистов.

Каждое подразделение может видеть не только свои цифры, но и циф­ры смежных областей. Менеджеры разных подразделений получают целостное представление о бизнесе. В рассмотренном на предшеству­ющих страницах примере мы теперь можем видеть, что причина роста материальных запасов — это то, что фактические продажи ниже прог­нозируемых. Если бы Сэлли Смит и ее коллеги из компании «Превос­ходные изделия» могли раньше видеть такую картину, то они решили бы проблему гораздо раньше, пока ситуация не зашла так далеко.

Американское фармацевтическое отделение компании Abbott Labs одним из первых стало применять объемное планирование продаж и one-
раций. Президент компании заявил: «Маркетинг вправе оспорить пла­ны производства продукции. Финансовое подразделение вправе оспо­рить концепцию рекламы. Специалисты каждого направления бизнеса участвуют в окончательной проработке объемов производства, предло­женных подразделением управления операциями. Я хочу, чтобы каж­дый мог взглянуть на бизнес с моей точки зрения»[7].

Планирование продаж и операций — ежемесячный процесс, в кото­ром задействовано как высшее руководство, гак и менеджмент среднего звена. Он выполняется на укрупненном (для групп продуктов, катего­рий), а не на детальном уровне. Для каждой основной группы продук­тов в компании (а их обычно от шести до двенадцати) планирование продаж и операций концентрируется на следующих аспектах.

• Результаты за последний период. Сравнить фактические и запла­нированные показатели продаж, производства, уровня обслужи­вания клиентов (своевременность поставок) и запасов готовой продукции (или обязательствами перед клиентами по поставкам) и обратить внимание на отклонения. Эта наглядность данных о ре­зультатах важна для выявления систематической ошибки прогно­зирования[8] и усиления ответственности, причем может быть цен­но и то и другое. Будущие планы отражают обязательства отдела продаж и производственного отдела, т. е. степень осознания сто­ящих перед ними задач. Фактические показатели отражают их способность претворить планы в жизнь. Такая публичность в иных компаниях сама по себе обеспечивает сокращение разрыва между планом и фактом.

• Взгляд в будущее. Сформировать, уточнить и утвердить прогно­зы продаж и на их основе составить планы операций[9]. (Операци­онные планы получаются из планов продаж, скорректированных на величину изменений в материальных запасах или обязательств перед клиентами по поставкам, для достижения установленного уровня обслуживания клиентов, сезонного спроса, реализации плановых остановок производства и т. д.)