Некоторые удивляются тому, как можно выразить всю сложность биз­неса, используя лишь ограниченный набор групп продуктов. Мы спро­сим вас: а какова ваша цель? Если вы говорите об исполнении заказов клиентов и отгрузках, то тут, конечно, нужно работать с индивидуаль­ными продуктами и заказами клиентов. Однако, даже если вы захотите провести объемное планирование продаж и операций на уровне инди­видуальных продуктов, у вас ничего не получится. Этот процесс явля­ется инструментом агрегатного планирования; он рассматривает объе­мы, а не номенклатуру.

Так как с такой высоты не видно деталей, нужных, чтобы принимать решения по спросу/поставкам.

Если смотреть на бизнес с нижнего уровня пирамиды, то вы увидите слишком много деталей, но не увидите общей картины. Это все равно что смотреть с самолета, мчащегося на высоте 50 футов над землей со скоростью 400 миль в час. Так вы не сможете составить план местности. Но посредине этой пирамиды, между группами продуктов высокого уровня, используемых на совещании руководства, и индивидуальными продуктами, есть область промежуточных группировок — подгрупп про­дуктов.

Например, компания «Превосходные изделия», как мы уже видели, имеет две группы продуктов — промышленную и потребительскую. В каждой группе есть три подгруппы: большие, средние и малые изде­лия. Группа потребительских продуктов также делится на две части: се­зонные изделия и изделия повседневного спроса. Сотрудники компа­нии часто должны рассматривать их отдельно друг от друга: сезонные изделия требуют интенсивного производства перед рождественским пиком продаж, в то время как спрос и производство для изделий по­вседневного спроса, конечно, более стабильны. При планировании пред­варительного продажам производства (которому сопутствует рост за­пасов) топ-менеджеры хотят посмотреть на план для его утверждения. Также они хотят наблюдать его в течение высокого сезона. В остальное время года он, однако, им не очень интересен, если только что-то не начинает идти не так.

Задача команды предварительного совещания как раз в том и состо­ит, чтобы вести мониторинг подгрупп продуктов и убеждаться, что до­стигнутые по ним результаты соответствуют плановым. Если это не так, члены команды предварительного совещания должны устранить про­блемы, что иногда требует санкции топ-менеджеров (но причинам, связанным с дополнительными затратами, влиянием на другие части бизнеса, нехваткой сотрудников и т. д.). В таких случаях команда пред­варительного совещания наделена полномочиями вынести вопрос по подгруппам наряду со своими рекомендациями на обсуждение и при­нятие решения на совещании руководства. Это помогает убить сразу двух зайцев: топ-менеджеры остаются в курсе всех серьезных вопросов, но им не требуется излишне тратить свое время.

Пример из практики: 1тадеРо№

Описание компании. 1тадеРо1М — это частная компания, базирующаяся в Ноксвилле, Теннесси, и владеющая заводами в Южной Каролине и Кен­тукки. Компания 1тадеРо1М — ведущий провайдер «решений подключ» всфе - ре наружной рекламы и установки знаков. Свою продукцию компания реа­лизует на разных рынках: автомобильным дилерам, автозаправочным стан­циям, ресторанам, банкам и предприятиям розничной торговли. Компания 1тадеРоМ называет свой подход «проектированием для клиента», что в пе­реводе на нашу терминологию означает «производство-на-заказ» или «про - ектирование-на-заказ».

Опыт компании. При внедрении объемного планирования продаж и опе­раций самой трудной для компании 1тадеРо1М оказалась задача выделе-

Ния групп продуктов. Это случай довольно редкий, так как большинство ком­паний, оценивая уровень сложности данной задачи, говорят: «легкая» или «очень легкая». В большинстве компаний группы продуктов для целей объем­ного планирования продаж и операций уже определены вполне удовлетво­рительно или же они нуждаются лишь в незначительной корректировке, ска­жем в добавлении подгрупп.

Но для компании ImagePoint это было не так. Она столкнулась с пугающим разнообразием возможностей подходов к проблеме спроса.

Рынки: автомобильный, продукты питания, финансовый, нефтяной, роз­ничный.

Клиенты: Chase Bank, Chrysler, Exxon, Ford, GM, McDonald’s, Nissan, Sears, Sinoco (и это только начало списка).

Отдельные продукты: большие указатели, малые указатели, буквенные указатели, световые указатели, колонны, настенные знаки, дорожные ука­затели, указатели направлений и т. д. и т. п.

Типы работ: комплекс работ по опорам, комплекс работ по буквенным знакам, комплекс работ по архитектурным элементам и т. д.

Как им удалось объединить эту разнородную смесь в связный комплект групп продуктов? Ну, это было не просто. Благодаря упорным усилиям и кон­центрации на конечных целях удалось наконец создать перечень марке­тингово-ориентированных групп продуктов, который мог сделать задачу прогнозирования «как можно менее трудной». Заметьте, мы умышленно не говорим — «как можно более легкой». Кроме того, нужно было, чтобы груп­пам продуктов можно было сопоставить потребности в ресурсах.

В конечном счете им удалось создать набор групп и подгрупп продуктов, который позволял выполнить все эти задачи. Компания решила, что основ­ными группами продуктов будут типы работ (опоры, буквенные знаки, архи­тектурные элементы и т. д.). Далее они были разбиты на подгруппы по кли­ентам, такое деление позволило успешно решать вопрос прогнозирования. Менеджерам по продажам оказалось очень удобно прогнозировать опоры для Ford и дорожные указатели для McDonald’s. (Подобные решения мы уже встречали в компаниях, применяющих главным образом «производство-на - заказ», где клиенты часто играют значительную роль в том, как определя­ются группы/подгруппы и соответственно как потом формируются прог­нозы.)

Но осталась одна проблема: как сформировать крупномасштабный взгляд из всех этих отдельных прогнозов, чтобы убедиться, что итог имеет смысл. Компания ImagePoint решила этот вопрос путем представления прогноза в стоимостном выражении по отдельным рынкам: автомобильному, рынку продуктов питания, финансовому, нефтяному, розничному.

Это позволило компании оценивать прогнозы относительно настоящего и будущего показателя доли рынка наряду с оценкой отрасли, что нужно для формирования обоснованного и умеренного прогноза. Переход от типа ра­бот к потребности в ресурсах очень прост, его мы уже описали в главе 4.

Компания ImagePoint с помощью объемного планирования продаж и опе­раций стала очень успешной во многом благодаря тому, что ей удалось по­бедить сложности, присущие ее продуктам, упростить их и заставить рабо­тать на себя.

Мораль истории. Определение групп продуктов очень важно. Тут рабо­тают два ключевых момента:

Не забывайте, что группы продуктов должны быть ориентированы на ры­нок и на клиента, чтобы сделать трудную задачу прогнозирования менее трудной.

Чтобы изменить представления людей об их группах продуктов, нужны... изменения. Так что будьте готовы к тому, что придется преодолевать неко­торое сопротивление, и будьте готовы привлечь к решению этой задачи ку­ратора проекта (и не только его, так как здесь нужна помощь лидера).

Компания ImagePoint сделала обе эти вещи и была щедро за это возна­граждена.