Информация из табл. 14.2 показывает картину всех ресурсов только за один месяц. В реальности же обычно бывает наоборот: отчет планиро­вания потребности в ресурсах отражает картину по одному ресурсу за некоторое количество месяцев в будущем. Посмотрите на график 5 из секции графиков в конце книги. На нем показан план потребности в ре­сурсах для операции подсборки компании «Превосходные изделия». Мы предлагаем вам открыть эту страницу и смотреть на нее параллельно с чтением текста.

Требуемая мощность может быть соотнесена с демонстрируемой мощностью и максимальной демонстрируемой мощностью. Детали таб­лицы, лежащей в основе этого графика, показывают дополнительную информацию, например фактические цифровые данные, сравнительные данные нарастающим итогом, итоги за год и т. п.

Используя эту информацию, менеджеры по планированию поставок могут оценить общую загрузку на предмет реальности ее освоения. Этот ресурс, как сейчас представляется, может выполнить весь объем работ в нормальном режиме работы без регулярных сверхурочных. Умерен­ный тренд на повышение начинается с десятого месяца. Это не потре­бует, вероятно, предпринимать никаких действий прямо сейчас, но этот вопрос надо держать под контролем в течение ближайших месяцев.

Первым шагом по разработке списка ресурсов является определе­ние того, какие ресурсы должны быть в него включены. Несколькими параграфами выше мы использовали фразу «ключевые ресурсы». Под этим подразумевается, что далеко не все ресурсы отражены в плане по­требности в ресурсах, а только ключевые. Эти ресурсы описаны в круп­
ном масштабе, они могут представлять собой целые цеха/отделы, та­кие, например, как цех розлива.

Критерии, по которым ресурс включается в процесс планирования потребности в ресурсах, таковы:

• этот ресурс является узким местом процесса;

• невозможно перепоручить работу, выполняемую этим ресурсом, какому-нибудь другому ресурсу;

• изменение мощности ресурса требует длительного времени (на­пример, высококвалифицированные рабочие);

• этот ресурс тесно связан с новыми продуктами (например, инже­неры, разрабатывающие эти продукты);

• недоиспользование этого ресурса сопряжено с большими затрата­ми, когда оборудование создано для работы 24/7 и/или дорого обходится его остановка и запуск (хороший пример здесь — до­менные печи).

Ресурсы, о которых мы здесь говорим, могут быть, конечно, произ­водственными ресурсами, но они могут быть и непроизводственными ресурсами. Сюда могут относиться: материалы, складские площади, оборудованные рефрижераторами склады, персонал цеха отгрузок, на­личные деньги, железнодорожные вагоны, грузовики и т. д. Все эти ре­сурсы вполне могут быть объектами планирования потребности в ре­сурсах, когда они являются ограничениями для производства и отгрузки продукта. В некоторых из этих случаев, например для материалов, ос­нованием является план операций. Однако критерием для складских площадей будет план по запасам. План спроса, вероятно, будет основа­нием для вычисления загрузки для отгрузок. В «завершении-на-заказ» основанием для подразделения финальной сборки может быть прогноз/ план продаж.

Не все включаемые в процесс ресурсы должны обязательно принад­лежать компании. Подрядчики-производители и другие ключевые по­ставщики — хороший тому пример. Для такого типа процессов, как мы и говорили во введении, не важно, кто владеет фабрикой.

Остерегайтесь включать в этот процесс слишком много ресурсов. Десятки и десятки — это, скорее всего, уже слишком много. Хорошее интуитивное правило таково: отслеживаемых ресурсов должно быть примерно вдвое больше, чем групп продуктов. Например, если у вас десять групп продуктов, то не больше двадцати ресурсов.

Как и в случае с прогнозированием, многим компаниям удается эф­фективно выполнять планирование потребности в ресурсах на уровне групп и подгрупп продуктов. Это происходит тогда, когда группы и под­группы достаточно гомогенны, т. е. индивидуальные продукты в группе и подгруппе создают приблизительно равную нагрузку на ресурсы. Дру­гие компании считают, что они должны формировать потребности в ре­сурсах из главного календарного плана (используя процесс, называе­мый укрупненным планированием потребности в мощностях). Это делается оттого, что индивидуальные продукты в этих компаниях со­
здают очень разную нагрузку на ресурсы. Поэтому в этих случаях нуж­ны детали по отдельным продуктам.

Из опыта мы знаем, что многие компании не нуждаются в подобной точности для прогнозирования на многие месяцы вперед. Некоторые компании чувствуют, что они нуждаются в подобной точности. Если вы считаете, что ваша компания принадлежит к этой категории, будьте осторожны: не следует путать точность с достоверностью. «Точность» до четырех знаков после запятой не обязательна. Что нужно, так это достоверные цифры, которые дают правильное направление и на кото­рые можно опираться в своих решениях.