На нескольких следующих страницах мы будем убеждать вас подклю­чать к процессу внедрения эксперта объемного планирования продаж и операций, который вначале проведет брифинг для руководства и дру­гие обучающие мероприятия, а затем во время внедрения будет прово­дить периодический контроль статуса процесса и достигнутого про­гресса.

На должность эксперта может быть назначен только тот специалист, который был активно задействован по крайней мере в одном, а пред­почтительнее — в нескольких успешных процессах внедрения. Экспер­том может стать сотрудник вашей компании, имеющий успешный и зна­чимый опыт внедрения объемного планирования продаж и операций в другом подразделении или в другой компании.

Хороший пример — это парень по имени Джон, который был глав­ным исполнительным директором в компании, внедрившей процесс объемного планирования продаж и операций. Джон выполнял в этом процессе роль куратора проекта (см. обсуждение в главе 8), и компания добилась значительных успехов. Джон через какое-то время перешел на должность президента в меньшую по размеру фирму. У него был опыт, и он знал принципы внедрения объемного планирования продаж и опе­раций и потому смог успешно исполнять роль эксперта, а заодно, что ин­тересно, и роль куратора проекта, о которой мы расскажем дальше.

Но чаще в вашем распоряжении, возможно, не оказывается такого человека. Тогда вам надо будет выбрать эксперта среди консультантов в этой сфере деятельности, большинство их них — специалисты в обла­стях управления цепями поставок и планирования ресурсов. Они — не новички, за плечами у них не только опыт работы на руководящих долж­ностях компаний, но и опыт консультирования. Они умеют общаться с топ-менеджерами, что очень важно, так как именно общение с руковод­ством станет самой важной работой, которую им надо будет выполнять.

При выборе эксперта (для проведения брифинга для руководства, обучения или иной поддержки топ-менеджмента) мы настоятельно ре­комендуем вам посмотреть на его/ее опыт и останавливаться на канди­дате, способном положительно ответить на следующие вопросы:

• Приходилось ли вам участвовать хотя бы в одном внедрении про­цесса объемного планирования продаж и операций?

• Насколько успешны были эти внедрения?

• Какую роль выполняли вы лично в этих процессах?

• Какие это были компании и могу ли я напрямую связаться с людь­ми в этих компаниях?

• Разработаны ли у вас процесс, методика для внедрения процесса объемного планирования продаж и операций?

Если все ответы будут утвердительными и если данные будут под­тверждены соответствующими компаниями, тогда все хорошо. Если нет, поищите еще.

Но некоторые, возможно, скажут: «Подумаешь, какая важность! Это объемное планирование продаж и операций — простая вещь». Действи­тельно, как мы указывали в главе 6, базовая логика и процесс ясны и просты. И потому легко быть ослепленным простотой логики объем­ного планирования продаж и операций. Не совершайте такой ошибки. Не думайте, что логическая простота означает легкость и простоту вне­дрения. Это не так.

Итак, успешное внедрение объемного планирования продаж и опе­раций главным образом связано с человеческими ресурсами, и наибо­лее важная роль эксперта состоит в том, чтобы предотвратить перерас­тание вопросов с человеческими ресурсами в проблемы с человеческими ресурсами и тем самым в препятствия для проекта.

Давайте рассмотрим эти потенциальные проблемы с людьми. Разо­бьем их на две категории: проблемы индивидуальные и проблемы орга­низационные. Среди индивидуальных проблем можно выделить следу­ющие:

• неприятие перемен;

• перегруженность работой — реальная или мнимая;

• нежелание делиться информацией и рычагами управления;

• боязнь нового процесса;

•

Нежелание президента и сотрудников выделять время на изуче­ние и освоение деталей, лежащих в основе объемного планирова­ния продаж и операций.

Безусловно, возможны и другие проблемы. В категории организа­ционных проблем надо выделить три, наиболее часто встречающиеся.

• Нелюбовь к ответственности: нежелание спрашивать с людей за то, за что они отвечают. Некоторые организации не умеют этого, и это может представлять для них немалую проблему, так как про­цесс объемного планирования продаж и операций заостряет вни­мание на ответственности.

• Культура, основанная на замалчивании конфликтов. Отсюда про­истекает нежелание затрагивать проблемы и обсуждать их. При­чиной этого часто является неформальная практика, которую мож­но выразить лозунгом «инициатива наказуема». Эта практика выражается в том, что человек, затронувший проблему, рассмат­ривается как человек-проблема. Процесс объемного планирования продаж и операций требует не замалчивать, а вскрывать конфлик­ты. Они должны разрешаться в доброжелательной и позитив­ной атмосфере. Как сказал бывший сенатор США Эверет Дирк - сен: «Мы должны научиться тому, как не уступать, без того, чтобы становиться неуступчивыми». И... культура организации должна способствовать созданию именно такой атмосферы. Организации должны научиться вскрывать и разрешать конфликты.

• Отсутствие дисциплины и самодисциплины. В некоторых компа­ниях превалирует принцип «делай свое собственное дело». Если

Это означает неподготовленность к совещанию или даже неявку на него... то — хороши дела! — корпоративная культура говорит: «О’кей». Для объемного планирования продаж и операций такой подход неприемлем, так как это межфункциональный, взаимосвя­занный, коллективный процесс. Для его успеха нужно, чтобы все его участники были способны внести свой вклад в процесс.

Многие компании могут ожидать, что им придется столкнуться с проб­лемами подобного рода, как индивидуальными, так и организационными. Это неминуемо приведет к возникновению определенного дискомфор­та и стресса. Чтобы преуспеть, при внедрении объемного планирования продаж и операций надо уметь терпеть такой дискомфорт ради того, что­бы успешно завершить процесс перемен. Если не вскрывать и не разре­шать конфликты прямо и открыто, то это станет непреодолимым пре­пятствием на пути проведения перемен.

Тут-то эксперт и должен показать свою квалификацию. Почти всем организациям нужен опытный и искусный помощник, чтобы обойти подводные камни процесса. Время начала работы над проблемами — сразу после формирования проектной группы (ядра коллектива, иначе говоря). Если вы не способны осуществить требуемые изменения кор­поративной культуры внутри проектной группы, то вы вряд ли сможе­те сделать это в масштабах всей организации.

Итог: в большинстве успешных внедрений объемного планирования продаж и операций был эксперт, который принимал участие в процессе внедрения с самых первых шагов и на протяжении процесса.