Среди лидеров российских ИТ-ком - паний нет неприметных личностей. И дело тут совсем не в активном про­движении своей персоны. Просто эти

люди вынуждены развиваться столь же быстро, как и представляемая ими отрасль. Как при таком темпе остаться собой, сохранить свой взгляд на вещи, собственные принципы? У президен­та Консалтинговой группы «Борлас» Алексея Ананьина есть собственное ре­шение этой проблемы.

О компании

Консалтинговая группа «Борлас» основана в 1991 г. Реализует бизнес-проекты с ИТ-составляющей - проекты, направленные на повышение эффективности бизнеса посредством внедрения современных управленческих и информационных технологий. Развивает ряд специфичных направлений деятельности, ко­торые выделены в дочерние структуры. В состав Группы кро­ме «Борлас Ай-Би-Си» входят, в частности, компании «Борлас АФС», «Борлас Секьюрити Системе», Borlas Retail и учебно-кон­сультационный центр «ERP-Эксперт».

Алексей, у Вас очень элегант­ный и совершенно нетипич­ный для ИТ-компаний офис. Это некая демонстрация возможностей компании? Во-первых, мы хотели, чтобы у нас было красиво. Во-вторых, когда мы его проектировали, а потом воплощали в жизнь, то старались сделать офис комфорт­ным — таким, в котором было бы не только удобно работать, но и просто находиться. Нам хоте­лось, чтобы сотрудники чувство­вали себя как дома.

Вы уже почувствовали поло­жительный эффект от такого вложения средств?

Думаю, да. Этот эффект трудно измерить в количественных показателях, но мне кажется, что офис — один из факторов, влияющих на качество работы.

А раз с качеством у нас все в по­рядке...

Я заметила, что у всех со­временных руководителей крупных отечественных ИТ - компаний схожие биографии.

Это совпадение или законо­мерность?

Закономерность. Ведь все компа­нии, которым сегодня лет десять и больше, прошли почти один и тот же путь. Начинали с прода­жи компьютеров, принтеров и прочего «железа», необходимого для утоления технического голо­да. Позже у предприятий появи­лась осознанная необходимость в прикладном программном обес­печении, и многие компании, поставлявшие оборудование, стали заниматься разработкой таких программ на заказ, а через некоторое время начали прода­вать стандартные решения. Для нас таковым стал программный комплекс Oracle E-Business Suite.

Сегодня наша компания пере­живает новый этан: мы перено­сим свою деятельность в область бизнес-консалтинга и комплекс­ных решений (от управленчес­кого консалтинга до построения 11ифраструктуры). Другі іе ИТ-ком і іа и 11 и развиваются в этом же направлении.

Подобная схожесть пути, с одной стороны, определялась нашей биографией, с другой стороны, определяла биографии руководителей фирм нашей от­расли. Среди них много людей, с которыми я вместе учился или работал.

Не трудно ли конкурировать с людьми, близкими по духу, стилю руководства?

Как раз наоборот. Даже в пери­од, скажем так, недобросовест­ной конкуренции, «неформаль­ных методов» соперничества, которые процветали во многих отраслях экономики начала 1990-х гг., ИТ-сфсра оставалась «чистой». И одна из причин — то, что мы достаточно близкие друг другу люди. Это не означа­ет, что мы не конкурируем — картельные соглашения в нашей отрасли не практикуются.

Но, если возникает конфликт­ная ситуация (например, мы выходим на одного и того же клиента с аналогичными предло-

жениями), всегда есть возмож­ность найти общий язык.

Как-то Вы сформулировали одну из составляющих поли­тики компании как «неконф­ликтную агрессивность».

Что это значит?

Я сказал это несколько лет назад, когда мы таким образом «строи­ли» наше поведение на рынке.

До того момента в области сис­темных решений работала всего одна компания, которая занима­лась тем же продуктом, что и мы, и нам легко удавалось делить рынок. Но пришло время, когда желающих заняться именно этим направлением стало гораздо боль­ше. Нам пришлось вести себя более агрессивно, чтобы не поте­рять свою долю рынка. Но мы не хотели идти на конфликты, были готовы к сотрудничеству.

Сейчас ситуация изменилась: игроков больше, рынок стал значительно жестче, так что нужны иные способы поведения и защиты. Поэтому нам прихо­
дится вести себя агрессивно и иногда даже идти на конф­ликт, но только с теми, кто нас к этому вынуждает. Например: рынок растет, количество ИТ-компаний увеличивается, и квалифицированных консуль­тантов быстро найти, а тем бо­лее вырастить в своей организа­ции, практически невозможно.

В итоге компании стали сталки­ваться на кадровом рынке. Одни корректны: ищут консультантов в фирмах, специализирующихся на других продуктах, других системах, доля которых на рын­ке снижается, подбирают моло­дежь в вузах, обучают новых сотрудников и г. д. А другие идут но пути «наименьшего сопро­тивления», пытаясь увести кон­сультантов V своих же коллег.

Так что приходится адекватно защищаться и жестко отстаи­вать свои интересы.

Что, на Ваш взгляд, в таких условиях мотивирует людей оставаться в компании?

Прежде всего, материальная со­ставляющая, хотим мы этого или нет. Но она, к счастью, не единст­венная. Дія кого-то важна значи­мость компании на рынке, для кого-то — перспективы карьерно­го роста. В последнее время очень большую роль стали играть такие факторы, как медицинская страховка, страхование всевоз­можных рисков, корпоративные мероприятия и даже праздники для детей. Люди видят, что о них и их семьях думают, заботятся, — это создает в компании хороший психол огически й клі і мат.

И наконец, в мотивации со­трудников, в создании командно­го духа важны такие аспекты, как работа над миссией, филосо­фией компании, формулирова­ние стратегических целей и до­ведение их до сотрудников. Они понимают, что, если такая рабо­та идет, значит, руководство смотрит вперед, компания соби­рается жить и активно разви­ваться дальше, а это вселяет уве­ренность в завтрашнем дне.

А что мотивирует лично Вас?

Если говорить о начале моего пути в бизнесе, то все достаточ­но очевидно. Я ушел с военной службы, где занимался система­ми автоматизирован ного проек­тирования, моделирования боевых действий. Когда военная наука в начале 90-х гг. прошлого века начала рассыпаться, мне удалось применить свои знания в нарождающемся коопе­ративном движении. В тот пери­од были востребованы разработ­ки для мелких предприятий: системы управления договора­ми, кадровые и бухгалтерские системы... Мы сами все это писали, создавали, продавали, и возникало ощущение, что новой экономике мы нужны.

Это был отличный стимул — найти себя несмотря на тупик, в который зашла наука, почувст­вовать свою востребованность. А дальше — по накатанной. Компания, которая была созда­на, тот коллектив людей, кото­рый подобрался, стали серьез-

ной составляющей моей жизни, может быть, даже главной.

Мне вообще в жизни повезло: я очень редко делал то, что мне не интересно: в какой-то момент почувствовал, что могу так не поступать. Поэтому, как только я перестану получать удовольст­вие от своей работы, тут же най­ду' что-то другое.

Но ведь Вы занимаетесь одним и тем же делом уже 15 лет, как удается сохранить к нему живой интерес?

В этом вея прелесть, что не одним и тем же. У нас самый динамично развивающийся сегмент рынка с точки зрения обновления продукта, с кото­рым мы работаем. Проекты никогда не повторяются. Разви­тие технологий стимулирует к чтению, самообразованию, поиску новых решений. И, что очень важно, я постоянно общаюсь с интереснейшими людьми, многие из которых стали моими друзьями.

Что Вас интересует, кроме работы?

К сожалению, свободного вре­мени не так много, как хотелось бы. Как-то в одном интервью я попытался развить эту мысль, сказав, что у меня нет проблемы свободного времени, потому что времени свободного почти нет. Последнюю часть отрезали, получилось, что «нет проблемы со свободным временем». Когда мои коллеги увидели это по телевизору, то посыпались воп­росы, а не ушел ли я на «пен­сию»...

На самом деле проблемы нет, потому что времени немного и я точно знаю, чем его занять. Активно занимаюсь фитнесом, теннисом, горными лыжами, увлекаюсь «легким» туризмом, возможно, попробую освоить и что-то экстремальное. Пос­кольку наш бизнес — дело непро­стое, много времени уходит на командировки, так что под­держивать себя в форме просто необходимо. Считаю, что отды-

хать все-таки получается. И кни­ги читаю, и в театры хожу.

Очень люблю кино. Хотя дома есть все условия, чтобы посмот­реть хороший фильм, для меня семейный поход в кино — один из важных моментов общения.

Стоит ли первому лицу компании постоянно ездить в командировки, уделять биз­несу столько времени, ведь сейчас многие стараются отойти от дел?

В д е й с т в и те ль ноет и, не м но г и е. Да и нс отходят они от дел, а делегируют полномочия. На самом деле и для меня многое поменялось. Сегодня я езжу в ко­мандировки совсем по другим поводам, нежели в 1990-х гг., когда мне приходилось рабо­тать в качестве менеджера про­ектов. Теперь я занимаюсь пер­спективами развития бизнеса, и а рт н е р с к и м и отно ше и ия м и, изучением рынка, определени­ем стратегических направлений развития.

Начиная развивать новое направление, Вы заранее уверены в успехе?

Я трезво смотрю на вещи. Эле­мент риска всегда есть, но мы с нашими топ-менеджерами до­статочно редко ошибаемся. Что - то угадываем интуитивно, что-то правильно понимаем. Серьезную часть бизнеса, конечно, просчи­тываем, оцениваем по востребо­ванности рынком. И поскольку темпы роста нашей компании в последние четыре года опережа­ют темны роста рынка — значит, мы принимаем верные решения.

Вы верите в силу интуиции в бизнесе?

Безусловно. Если компания ста - нет большим арифмометром, где все предначертано и предсказуе­мо, она вряд ли сможет разви­ваться. Без некоторой доли аван­тюризма не добиться значимых результатов. Как гласит извест­ная японская поговорка, чтобы оставаться на месте, нужно быст­ро бежать. А для того чтобы быс-

тро бежать, одних только подсче­тов не хватает: нужно интуитив - но понять, куда бежать, а осталь­ное досчитывать по дороге.

У вас есть собственная формула успеха?

Она написана на всех наших баннерах и логотипах — «опыт, ответственность, результат».

Но это для компании, а для личности?

Критерии моего личного успе­ха скорее нравственные, чем
прагматичные. Я точно знаю, что подлость, ложь, предатель­ство и успех несовместимы. Обманув или предав, можно достичь сиюминутного резуль­тата, но не успеха. Только нравственный человек и нрав­ственный бизнес могут быть успешными. Формула проста: делай то, что тебе, действитель­но, интересно, чему готов отда­вать силы и время, не жалея об этом, и успех придет.

Оксана Крылова