Даже в хорошо отлаженном операторском центре бывают слу­чаи, когда оператор не отвечает на вызов, пропускает его. На­пример, отлучился сотрудник на минутку в туалет (с кем не бы­вает?) и забыл перевести телефон в нерабочее состояние (а вот этого уже быть не должно). Система, естественно, считает, что он свободен и доставляет ему вызов. А он не отвечает.

Каждый такой случай представляет собой маленькое ЧП, поскольку вызывает резкое ухудшение качества обслуживания клиентов. По двум причинам. Во-первых, представьте себе со­стояние абонента. Возможно, он отстоял одну или две минуты в очереди, слушал объявления, музыку и — о радость! — нако­нец-то услышал длинные гудки и понял, что сейчас ему ответит оператор. Не тут-то было! Вместо этого у него в трубке снова музыка.

Во-вторых, система в этом случае, скорее всего, автоматичес­ки переведет телефон оператора в нерабочий режим во избежа­ние повторения подобной ситуации, когда вызовы доставляются и не получают ответа. Вернувшись на рабочее место, оператор часто не замечает того, что его телефон находится в нерабочем состоянии. В зависимости от обычной интенсивности поступле­ния звонков, может пройти несколько минут, прежде чем опе­ратор сообразит, в чем дело, и сможет снова принимать вызовы. Но эти минуты безвозвратно потеряны. А в операторском цен­тре, как мы уже не раз говорили, не только минуты, но секунды играют огромную роль.

Поэтому так важно отслеживать каждый случай неответа опе­ратора на вызов. Причем это абсолютно объективный критерий для оценки труда оператора. Чем больше вызовов он пропустил, тем ниже должна быть его оценка. Если есть возможность, хо­рошо бы в конце каждой смены раздавать операторам листки, в которых будет указано, когда и сколько вызовов он пропустил (если, конечно, он их пропустил).

Число переведенных и удержанных вызовов, число обращений к супервизору

Число переведенных вызовов, число вызовов, поставленных на удержание, и число обращений к супервизору достаточным обра­зом характеризуют уровень квалификации оператора. В принци­пе, чем больше вызовов переводит на других сотрудников опера­тор, чем чаще и дольше он ставит их на удержание, чем чаще он запрашивает помощь супервизора, тем хуже он работает. Давайте рассмотрим, например, некоторую гипотетическую группу опе­раторов со следующими данными (см. рисунок 10.7).

На графике явно в худшую сторону выделяются оператор 7 и, особенно, оператор 2, который не только чаще других ставил вызовы на удержание, но и чаще всего переводил их на другого сотрудника.

Очевидно, что эти два оператора нуждаются в особом внима­нии. В таком случае супервизор должен разобраться, в чем при­чина подобного поведения операторов, и попытаться устранить ее. Вполне может быть, что у этих сотрудников недостаточный уровень квалификации, и тогда нужно предоставить им дополни­тельное обучение. А может быть, все дело в недостаточной уве­ренности в себе и боязни принимать решения. Вот оператор и консультируется все время с супервизором, вот и норовит все сложные вызовы перевести на других сотрудников. Этот случай,

пожалуй, даже потруднее, чем отсутствие знаний. Знания можно пополнить, а вот уверенность в себе, способность принимать ре­шения — вряд ли. Поэтому в данном случае наряду с обучением, скорее всего, необходима помощь психолога (хотя в подавляю­щем большинстве наших операторских центров об этом можно только мечтать). А возможно, здесь поможет просто откровен­ный разговор с супервизором, который должен подбодрить и успокоить оператора.

Все вышесказанное верно только в том случае, если число переведенных и удержанных вызовов, число обращений к су­первизору велико не у всех, а только у нескольких операторов. Однако ситуация в корне меняется, если такой стиль работы ха­рактерен для большинства сотрудников. Объясняться такое по­ложение дел может следующими причинами:

♦ если у большинства операторов очень высок процент пе­реведенных вызовов, то следует внимательно посмотреть, на каких сотрудников переводятся вызовы:

— если вызовы переводятся на других операторов, то в данном ЦОВ, скорее всего, неправильно реализуется маршрутизация на основе квалификации операторов (Skill Based Routing, см. главу 4), в частности — воз­можна неверная организация двухуровневого опера­торского центра;

— если же вызовы переводятся просто на сотрудников компании, не работающих в операторском центре, то данный ЦОВ, скорее всего, заменяет собой коммута­тор, что абсолютно недопустимо;

♦ если у большинства операторов очень высок процент вызо­вов, поставленных на удержание, то, скорее всего, в данном ЦОВ плохо организован тренинг (начальный и/или теку­щий). То же самое относится и к случаю, если большинство операторов очень часто запрашивают помощь супервизо­ров.

Я думаю, у вас уже созрел вопрос: а сколько это конкрет­но— высокий процент, низкий процент? Существует ли при­емлемый, допустимый процент переведенных или удержанных [ліва 10. Кадры решают всё вызовов? Точного ответа на этот вопрос я не знаю. Каждый ЦОВ устанавливает это для себя сам.