Один наш коллега так описал процесс в компании, с которой тогда ра­ботал один из нас: «Со взглядом, прочно обращенным в прошлое, мы уверенно движемся в будущее». Хм... Очевидно, это не лучший способ действия, и, кстати, этой компании уже нет.

Объемное планирование продаж и операций главным образом смотрит в будущее, видит будущее, предсказывает будущее. Поэтому будет ло­гично, что книга об этом процессе тоже заглянет вперед и попытается ответить на вопрос о том, куда процесс объемного планирования про­даж и операций придет через пять-десять лет.

Во-первых, он будет становиться все более популярным по следующим причинам:

• Все больше и больше компаний успешно осваивают объемное пла­нирование продаж и операций и понятие уже «на слуху». Более того, по мере того как руководители из этих компаний время от времени переходят в другие организации, они приносят свой энту­зиазм относительно процесса с собой и внедряют процесс и в этих организациях.

• Как мы указывали ранее, компании, исповедующие бережливое производство, открывают также и достоинства объемного плани­рования продаж и операций. Эта тенденция в будущем только уси­лится, так как бережливое производство хорошо сочетается с про­цессом объемного планирования продаж и операций. Эта синергия становится все более очевидной для многих приверженцев береж­ливого производства, несмотря на то что процесс объемного пла­нирования продаж и операций не был изобретен как часть береж­ливого производства.

• По мере того как цепи поставок распространяются по всему миру, процесс объемного планирования продаж и операций будет все более необходим для гармонизации всей цепи поставок. Он явля­ется поворотной точкой, центром цепи поставок, где решается во­прос баланса спроса и поставок.

• В объемном планировании продаж и операций возрастает роль программного обеспечения. По мере роста сложности и скорости

Перемен в промышленности возрастает потребность в том, чтобы программное обеспечение объемного планирования продаж и опе­раций становилось все более мощным, эффективным и полезным для руководителей и менеджеров. Особенно важным в будущем станет использование возможностей моделирования.

•

Мы видим увеличение числа пользователей объемного планиро­вания продаж и операций за пределами традиционного производ­ственного сектора:

♦ Розничная торговля сегодня сталкивается с ситуацией, когда все больше продуктов приходит из других частей света. Объем­ное планирование продаж и операций, позволяющее видеть будущее, помогает управлять удлинившимися длительностя­ми циклов. Компания Radio Shack — хороший этому пример. Она получает большинство своих продуктов из дальних стран и отлично использует для своей работы процесс объемного планирования продаж и операций.

♦

Компании, которые мы называем «дизайнерами/дистрибьюто­рами», широко применяют процесс объемного планирования продаж и операций. Это компании, которые проектируют про­дукт, а потом продвигают его на рынке и доставляют клиентам. Но сами они не производят этот продукт. Они используют для его производства подрядчиков. Microsoft — это именно такая компания, она не производит коробку с программным продук­том, игровые приставки, клавиатуры и т. п. — но она проекти­рует, распределяет и продает эту продукцию. Имеет ли значе­ние, кто владеет фабрикой? Для целей объемного планирования продаж и операций это не имеет никакого значения.

♦ Инженерные и проектные организации не производят физи­ческий продукт, но они тоже приходят к идее использования объемного планирования продаж и операций, как мы это виде­ли в главе 15. Авторы имеют опыт работы с организациями, применяющими процесс объемного планирования продаж и операций в своих централизованных инженерных группах. Эти специалисты тоже должны решать вопросы спроса/поста­вок.

♦ Мы становимся свидетелями того, что данный процесс начи­нают применять и в сфере обслуживания. Один из крупней­ших банков Австралии сообщает об успешном использовании объемного планирования продаж и операций в подразделении займов для населения. Во-первых, спрос на займы может силь­но варьировать. Во-вторых, предложение грамотных специа­листов, способных осуществлять эти операции, не может быть увеличено за один день. Новых людей надо найти и обучить. Внимание объемного планирования продаж и операций кон­центрируется на будущем балансе спроса и поставок, что дела­ет этот процесс неотъемлемой частью данного окружения.

Пример из практики: The Kangaroo National Bank[45]

Описание компании. The Kangaroo National Bank (KNB) базируется в Авст­ралии и работает в Австралии, Новой Зеландии и Великобритании. Насчи­тывает более 20 тыс. служащих, и — как в большинстве банков — большин­ство операций активно используют человеческий ресурс.

Опыт компании. В течение 2002-2003 гг. KNB оказался в ситуации «хо­рошие новости/плохие новости». Хорошая новость состояла в том, что про­центные ставки были сильно снижены, что создавало большой спрос на займы банка со стороны клиентов. Плохая новость состояла в беспрецедентном уровне обязательств по поставкам: большое количество заявок на займы было принято, но не было обработано. Спрос на займы намного превосхо­дил способность служащих банка обрабатывать заявки. По мере роста обя­зательств по поставкам цикл обработки заявок увеличивался и отчаявшие­ся клиенты обращались за займами в другие банки.

Эта ситуация представляет собой классическую проблему спроса/поста­вок. Спрос непостоянен — растет и падает в зависимости от процентных ставок, экономических условий, уровней потребительского доверия, вре­мени года и т. д. Ресурсы поставки состоят почти исключительно из люд­ских ресурсов. Большая часть процесса обработки заявок на займы может быть автоматизирована, но перед их утверждением требуется участие че­ловека. Если штат служащих мал, то время обработки заявок затягивается и клиенты, не дождавшись решения, уходят в другие банки. С другой сторо­ны, большой штат служащих означает значительные неоправданные издерж­ки, что также сказывается на прибыли.

Для решения проблемы несбалансированности спроса/поставок KNB прибегнул к помощи объемного планирования продаж и операций, хотя ни один банк этого еще не делал. Они внедрили процесс, и результат был пре­красным: 24%-ное повышение производительности за два года; 8%-ное уве­личение выходного потока за тот же период; 6%-ное снижение удельных издержек; снижение уровня повторной обработки, достигнутое за счет по­вышения уровня квалификации персонала и улучшения морального клима­та в организации; снижение длительности цикла и повышение уровня об­служивания клиентов.

К тому же проект объемного планирования продаж и операций окупил себя чуть более чем за шесть месяцев.

Мораль истории. Наш коллега Фил Хинан из Down Under подвел итог такими словами: «На наших курсах, предназначенных для производствен­ных компаний, обучалось много служащих этого банка. Тем не менее это было для них полезным. Они применили в своей работе то, чему мы их на­учили. Я думаю, это показывает, что баланс спроса и поставок критичен для любого вида бизнеса, а не только для производственных компаний, кото­рые являются традиционными пользователями объемного планирования продаж и операций и связанных с ним методов».