Как и в любом крупном проекте, команда внедрения может столкнуться с тем, что часть заинтересованных лиц будет поддерживать проект, часть — от­носиться к нему нейтрально, а кто-то окажет сопротивление инновациям. Типичная кривая восприятия проекта показана на рис. 6.4.

Новаторы и ранние приверженцы инноваций обычно поддерживают про­ект и испытывают желание помочь его успешной реализации. Поздние при­верженцы осторожны и к проекту подчас относятся с подозрением. Однако при верной тактике доказательств со временем их можно сделать сторонни­ками и, даже если они не поддержат проект, возражать они, скорее всего, не будут. На другом конце оси находятся те, кому проект не нравится по ряду причин, — его противники. Одни могут в него не верить, другие боятся что - либо потерять. Они не только не поддерживают проект, но нередко могут активно противодействовать. Так, работник завода, ответственный за визу­альную проверку штрихкодов на выходящих из цеха паллетах и упаковках, может опасаться при развертывании RFID лишиться своего места. Если вам удастся привлечь сторонников к реализации проекта и обратить на свою сто­рону тех, кто выступает против него, либо заставить их сдерживать негатив­ные проявления, то проект, возможно, будет продвигаться быстрее. Неспо­собность решить задачу такого рода может означать неудачу всего проекта. В приведенном примере, для того чтобы рассеять тревогу работника завода по поводу своего места, его, возможно, следует обучить использованию RFID и предоставить возможность перейти к выполнению новых обязанностей.

КОРПОРАТИВНАЯ

МОБИЛИЗАЦИЯ

Рис. 6.5. Участие сторон сопротивления и поддержки в корпоративной мобилизации

Как же работать со столь несхожими категориями заинтересованных лиц? Выстраивая с ними партнерские отношения. Ключ к успеху — это поиск при­чины сопротивления, понимание точки зрения оппонента и поиск общих
позиций для конструктивных переговоров. Необходимым условием станут двухсторонние отношения. В то же время не прибегайте к помощи сторон­ников проекта для чрезмерного давления на оппонентов. Следует заметить, что не все, кто выказывает озабоченность по поводу проекта, обязательно являются его противниками. В примере с цеховым рабочим команда внедре­ния может увидеть, что он просто обеспокоен практичностью использования RFID для чтения меток на бутылках с жидкостями. Решение таких невыдуман­ных проблем может сделать развертывание еще удачнее. Превратить против­ников проекта в его сторонников помогут следующие шаги.

• Защищайте свою позицию: знакомьте их с обоснованием проекта и с тем, какие выгоды он может принести им лично. Дайте им понять, что их вклад — необходимая составляющая успеха.

• Опросите противников проекта об их тревогах и опасениях, ставя перед ними вопросы, ответы на которые должен сформулировать сам респондент. Это поможет понять не только заявленные проблемы, но и стоящий за озабоченностью контекст. Чтобы добраться до подлинной причины высказанных позиций, задействуйте интуицию и сведения о подоплеке событий.

• Резюмируйте услышанное, чтобы противники проекта знали, что их поняли верно.

• Сформулируйте предложения, способные решить проблемы против­ников развертывания системы, или изложите тот образ действий, который может своевременно устранить их озабоченность и тревогу. Опишите, что вы как лидер ждете от тех, кто не поддерживает проект. Более эффективным может оказаться поэтапный подход к выстраива­нию партнерства, когда противник сначала будет вовлечен в решение простых и небольших задач.

• Ни в коем случае не покидайте собрание, не обсудив следующие шаги и основания для созыва следующего собрания через определенное время.

В результате успешного включения противников внедрения в проект они могут перейти в стан ваших союзников. Зачастую их понимание дела может изменить ход проекта, сделав его более надежным и совершенным. В то же время следует помнить, что на вербовку противников не должно уходить слишком много времени, поскольку так вы можете потерять из виду цель или, что еще хуже, — своих сторонников и свое время.

Шаги, которые описаны выше, могут использоваться также для превраще­ния в сторонников проекта лиц, нейтральных по отношению к его разверты­ванию. Еще одно важное соображение для «нейтралов» — четко описанная ценность проекта для бизнеса. Нередко они туманно представляют себе те преимущества, которые получат в результате проекта, и свою роль в нем. Пре­доставление им верной оценки значимости системы может помочь вам при­влечь их на свою сторону. К примеру, сотрудник склада универмага может воспринимать внедрение «умных» полок (см. главу 1) как ненужную техни­ческую новинку. Если команда проекта убедит его в преимуществе технологии, а именно: в снижении объема ручного контроля наличия товара на полках, то он может стать вашим союзником и даже сделать ряд предложений по опти­мальному размещению антенн вокруг полок для повышения точности.

Типичные вопросы, связанные с реализацией этого принципа

• Вовлечены ли в проект его сторонники и противники? Услышано ли их мнение?

• Существуют ли реальные причины сопротивления и как их устранить?

• Есть ли у вас план, позволяющий эффективно использовать работу сторонников и вовлечь в проект противников?

• Донесена ли правильная оценка ценности проекта до нейтрально настроенных лиц фирмы с целью их превращения в приверженцев развертывания системы?