Чтобы достичь корпоративной мобилизации, необходимо соблюдение каж­дого из четырех принципов, однако прежде всего следует остановиться на лидерстве. Многие люди опасаются новых обязательств и изменений, каса­ется ли это модификации существующего процесса с целью обеспечения возможности для подключения RFID или создания с нуля нового, целиком основанного на этой технологии. В подобных случаях сформировать верное видение, обеспечить энтузиазм, необходимые стимулы и ресурсы может ли­дер команды. К примеру, он может помочь ей преодолеть беспокойство, взяв на себя ответственность за исход дела и обязанность предоставлять отчет­ность различным заинтересованным лицам фирмы. Также он может стать защитником интересов команды перед другими подразделениями организа­ции и широким кругом клиентов или сообществом поставщиков, добиваясь признания развертывания RFID, когда оно реально произойдет. И последнее: лидер может укрепить свои позиции, концентрируя свои действия вокруг поставленных целей.

Как правило, лидер уполномочен принимать решения, распределять ре­сурсы и требовать от сотрудников отчетов о проделанной работе. Обычно такие права ему дает группа высших руководителей предприятия. И хотя эти полномочия крайне важны, их все-таки недостаточно. Лидер в силу свое-

го поведения должен выступать и как агент изменений, и как мотиватор, и как олицетворение корпоративной модели поведения. Многие лидеры обла­дают всеми этими качествами, но это не является обязательным условием. Нередко в команде имеется формальный лидер с необходимыми полномо­чиями и один или несколько лидеров-неформалов. Неформальные лидеры влияют на остальную команду, помогая ей в восприятии изменений. Во мно­гих случаях их тоже считают лидерами, которые ищут нестандартные пути решения проблем, помогают устранить разногласия и заложить основы бу­дущего успеха. Важно, чтобы формальный лидер осознавал их важную роль и принимал участие в их воспитании.

КОРПОРАТИВНАЯ

МОБИЛИЗАЦИЯ

Защита интересов команды Ответственность и выработка решений

Распределение

ресурсов

Формальное и неформальное лидерство Четкие

коммуникации и ожидания

Рис. 6.2. Акцент на лидерство в корпоративной мобилизации

Каждый лидер как формальный, так и неформальный должен избегать ряда распространенных просчетов. Он должен, например, вовремя проде­монстрировать свою поддержку деятельности команды. Отсутствие такого активного лидерства может привести к тому, что внешние заинтересованные структуры и лица не воспримут команду всерьез. Это, в свою очередь, может стать причиной того, что команда, не проявляя инициативы и не беря на себя риск, останется в стороне. Другое частое заблуждение — длительный и беспорядочный процесс выработки решений. Так как разработка стандар­тов в сфере RFID до сих по не завершена, а компании озабочены защитой сделанных инвестиций, решение о выборе технологии или поставщика долж­но четко доноситься до всех членов команды. Без этого команда может поста­вить под сомнение приверженность лидера конечной цели, что нанесет ущерб творческой инициативе и процессу выполнения работ.

Помимо концентрации на команде, ее лидер должен эффективно общать­ся с собственным руководством и другими спонсорами проекта RFID, фор­мируя у них реальные ожидания. Частью подобных регулярных встреч с руководством должно быть описание встречных результатов сторон. К при­меру, куратор проекта из числа высшего руководства может оповещать ос­тальных членов команды топ-менеджеров компании о ходе работ и заручать­ся поддержкой команды для подключения к проекту ресурсов других под­разделений компании, в то время как лидер будет продолжать руководить практической реализацией проекта.

Типичные вопросы реализации этого принципа

• Как члены команды, руководство компании и прочие внешние и внут­ренние заинтересованные круги узнают о целесообразности вашего акцента на лидерство?

• Какие индивидуальные действия необходимо осуществить для реали­зации видения?

• Демонстрируют ли приверженность проекту заинтересованные кру­ги — своими действиями, обеспечением ресурсами?

• Как именно можно определить, что члены команды действуют как неформальные лидеры и в стремлении к успеху проекта берут иници­ативу на себя?

• Что нужно сделать, чтобы обеспечить поддержку проекта со стороны остального руководства компании?

• Понимают ли члены вашей команды те преимущества и возможности, которые получит компания при развертывании RFID-решения?