Выявление проблем бизнеса — это ключевой этап проектов по развертыва­нию информационно-технологических систем. Однако зачастую он игно­рируется или выполняется неумело. При внедрении технологии RFID необ­ходимо установить истинные причины, заставляющие бизнес идти на этот шаг, и согласовать их с главными заинтересованными сторонами на пред­приятии (линейным менеджментом компании, отделом текущих операций или ИТ-группами). Обоснование проекта должно четко показывать, какие проблемы бизнеса решит развертывание RFID и какие ожидаются резуль­таты. Решающее значение имеет вовлечение менеджмента. В противном случае проект может удовлетворить потребности одной группы, но не ком­пании в целом. Выявление проблем позволяет также корректно сформулиро­вать ожидания различных групп участников проекта и определить его масш­табы и границы, предотвращая его разрастание, т. е. изменение или постоян­ное добавление новых требований, которым проект, по мнению участников, должен соответствовать.

Перечислим важнейшие вопросы, которые требуют решения на этом этапе: [22]

•

Стратегический императив.

• Оценка действий конкурирующих сторон.

• Оценка и выбор поставщика

• Анализ издержек и выгод

(по максимуму).

• Анализ заинтере­сованных сторон фирмы.

• Обследование существующих процессов.

• Сценарии (примеры использования — кейсы).

Рис. 5.16. Схема развертывания RFID

гут быть давление конкурентов (как в случае с RFID-инициативой сети Wal-Mart, вынудившей других розничных торговцев следовать ее примеру), забыть новые нормы регулирования или мандаты (на­пример, выдвинутые в отношении поставщиков сетью Wal-Mart или министерством обороны США), необходимость выполнения страте­гических планов организации (когда компанией, например, принято решение конкурировать на рынке по показателю стоимости товаров, и прозрачность цепочки поставок, которую обеспечивает RFID, видит­ся ей ключевым фактором повышения эффективности и ликвидации лишних операций с целью минимизации затрат) или это может быть ответная реакция на внешние условия (к примеру, описанная в прило­жении А инициатива Smart and Secure Tradelanes (SST), предпринятая отчасти для снижения рисков, связанных с возникновением опасности возможного закрытия портов и сдерживания торговли из-за крупно­масштабных террористических актов).

• Оценка действий конкурирующих сторон. Немаловажно понять, ка­кие действия совершаются конкурентами, и как предлагаемое решение повлияет на положение компании среди них. Так, если ваш конкурент пользуется RFID для выполнения целого набора производственных операций, а ваша компания готовится к внедрению более узкого RFID - приложения, которое принесет ограниченный набор выгод и не позво­лит обойти конкурента, то, возможно, настало время переосмыслить масштаб проекта.

• Оценка и выбор поставщика. Поиск нужных поставщиков, способных решить ваши проблемы, — крайне важная процедура. Для решения этой задачи требуется максимально задействовать корпоративную базу знаний о поставщиках и результатах их деятельности. (Подробнее об этом см. раздел ниже в данной главе, а также главу 8). Пробелы в базе знаний должны заполняться с помощью сторонних консультантов, которые нередко могут играть роль менеджеров проекта или веду­щих подрядчиков, содействующих реализации последующих этапов развертывания. В этой области специализируется немало компаний. Особое внимание должно уделяться поставщикам, предоставляющим более надежную защиту инвестиций, т. е. имеющим планы развития собственного продукта на базе открытых стандартов и проверяемые примеры успешных внедрений. Заметим, что по результатам пробного этапа развертывания вам, возможно, придется пересмотреть выбор поставщика. Это может привести к дополнительным затратам и задерж­кам, поэтому так важно, чтобы выбор был сделан после внимательного изучения и оценки критериев, упомянутых в главе 8.

• Анализ издержек и выгод (по максимуму). Анализ издержек и выгод необходим для быстрого принятия решения по принципу «продолжить или прекратить», а также определения масштабов проекта и потребнос­тей в ресурсах. Так, если организация может экономически эффективно осуществить поштучную маркировку всех имеющихся товаров только при стоимости метки ниже 15 центов, текущий уровень цен на метки делает маркировку каждого товара неэффективной. В этом случае заинтересованным лицам компании необходимо определить, имеет ли смысл «продолжить или прекратить» проект и нуждается ли в пере­смотре его масштаб (к примеру, не стоит ли производить маркировку только на уровне коробок или паллет). В кейсе с Woolworths Ріс. (см. сценарий, описанный в приложении А) было очевидно, что полное раз­вертывание проекта окупится в течение года. Нынешний уровень цен на метки не может быть серьезной проблемой для компании, которая выпускает такие сравнительно дорогие товары, как электронные прибо­ры или ряд лекарств, отпускаемых по рецепту, и для которой введение маркировки каждой единицы товара может означать существенное снижение потерь или фальсификаций. Ключевым факторам анализа издержек и выгод посвящена отдельная глава книги. [23] терес к руководству этим процессом. Проблемы бизнеса могут касаться множества заинтересованных групп, часть которых может не иметь прямого отношения к бизнес-процессу. Так, пилотное внедрение RFID (нередко называемое проверкой, или подтверждением, концепции) на промышленном предприятии затрагивает интересы ряда сторон, среди которых будут те, кто максимально приближен к проекту. Это — его куратор, рабочие, персонал отдела ИТ. При этом топ-менеджеры и финансовый директор компании тоже будут заинтересованной сторо­ной. Если высшее руководство предприятия или отдела устранилось от работы на пилотном внедрении, оно не сможет выделить необходимые проекту ресурсы или оказать его команде необходимую поддержку пу­тем формирования адекватных целей и показателей. Если же в стороне от пилотной фазы развертывания остался финансовый департамент, то на будущее могут откладываться заказы на закупку компонентов системы. Когда заинтересованные круги найдены, важно понять мо­тивы их участия (или неучастия) в проекте. Кому-то из них, возмож­но, придется сменить тот стиль работы, который они практиковали годами. Для кого-то проект может означать потерю прав, полномочий или ресурсов. Еще кто-то ожидает, что его полномочия и ресурсы ока­жутся шире. Представители заинтересованных сторон могут неохотно делиться своими мотивами или давать неблагожелательные оценки. К примеру, водитель грузоподъемника на заводе может беспокоиться о необходимости освоения еще одного процесса или сомневаться в том, что приложенные усилия оправдают себя. Команда топ-менеджеров может иметь ложные представления о том, когда проект начнет давать результаты. Если ожидания заинтересованных сторон фирмы не извест­ны заранее и (в ряде случаев) не сформированы принудительно, проект может завершиться провалом. О мобилизации заинтересованных лиц и структур предприятия подробно рассказывает следующая глава. [24]

оказалась бы неспособной принимать дополнительные данные, она могла бы служить для обработки элементов данных радиометок, ко­торые соответствуют данным штрихового кодирования. Обработка остальных данных могла начаться позднее, когда на следующих этапах проекта инфраструктура будет модернизирована для работы с дополни­тельными данными радиометок. В процессе обследования обращайте особое внимание на процессы, которые обеспечивают синхронизацию данных и сетевое взаимодействие приложений. Не имея должного процесса поддержки своевременного обмена данными с клиентами и/или поставщиками, вы должны ввести такой процесс как элемент общей архитектуры. Аналогично, если важнейшие корпоративные приложения работают автономно и не подключаются к сетевой среде (т. е. функционируют на своих собственных площадках, не имея средств связи с другими площадками, или требуют невероятно громоздкого механизма коммуникации), архитектура системы должна описывать шаги интеграции их в сетевую среду.

• Сценарии. Сценарии, или кейсы, могут служить очень мощным инс­трументом планирования и сокращения рисков. Особую пользу они приносят в сложных проектах с участием нескольких подразделений или компаний. Внедрение RFID вполне подходит под это описание, поскольку может потребовать серьезной смены образа действий и процессов на одном, а иногда и нескольких предприятиях (например, являющихся партнерами в рамках цепочки поставок). Также сценарии могут играть роль «чрезвычайного плана». Так, медицинское учреж­дение может иметь два сценария развертывания RFID: первый — для энергичного внедрения, основанного на допущении, что технология будет развиваться стремительно (став более дешевой и надежной) и принесет очень большие выгоды, и второй — для поэтапной уста­новки, позволяющей технологии достичь зрелости. Второй сценарий может выступать также в качестве резервного варианта — на случай перехода больницы на многоступенчатое внедрение технологии в силу бюджетных ограничений.

Типичные вопросы, возникающие на данной стадии развертывания

• Является ли главное обоснование запуска проекта внедрения четким и очевидным?

• Все ли заинтересованные в проекте стороны на предприятии выявлены и готовы к дальнейшей работе?

• Достаточно ли вы знаете о технологии и процессе, чтобы представить возможные результаты? Приемлемы ли они?

• Что оправдывает будущие издержки в сравнении с выгодами? Каков самый вероятный сценарий соотношения тех и других?

• Как вероятные результаты повлияют на конкурентную позицию ком­пании?

• Могут ли существующие бизнес-процессы после модификации под­держивать технологии RFID, или необходимо формирование новых процессов?

• Рассматривались ли альтернативные варианты?

Ситуации, которых следует избегать

• Неубедительное обоснование для начала проекта или отсутствие пони­мания того, как проект повысит конкурентные преимущества.

• Отсутствие заинтересованности соответствующих сторон. Анализ издержек и выгод основан исключительно на самых оптимистичных прогнозах.

• Недостаточная концентрация на технической архитектуре системы, ведущая к десинхронизации данных или к другим проблемам, мешаю­щим удовлетворению потребностей бизнеса.

Результатом этапа должен быть документ с изложением потребностей проекта, в котором они заявлены четко и недвусмысленно. При этом непло­хо убедиться, что в нем подняты ключевые проблемы, описанные в настоя­щем разделе.