Чтобы проиллюстрировать вышесказанное, давайте вернемся к Blockbuster Уэйна Хайзенга, который, как я говорила, создает высокорентабельные компании, признавая преимущества платформ общего пользования. Имеет ли он дело с мусорными контейнерами или видеопродукцией, его основная страте­гия — инвестировать в продукты, которые клиенты могут использовать снова и снова. Уэйн умеет извлечь выгоду из тех преимуществ, которые получают его компании благодаря многочисленным контактам со своими клиентами. Через сеть розничных точек Blockbuster собирала информацию о том, какие видеопродукты и в каких регионах пользуются популяр­ностью в прокате, что позволяло компании более эффективно управлять своими запасами. Через систему клубного членства Blockbuster поддерживала тесный контакт с клиентами и возна­граждала их скидками. Компания переросла своих конкурен­тов (многие из которых скопировали ее базовую стратегию) и, казалось, была отлично позиционирована для того, чтобы доминировать на рынке кинопроката на долгие годы вперед. Но в один момент все рухнуло.

Чтобы победить в противостоянии с гигантом Blockbuster, Netflix реализовала классическую mesh-стратегию. Прежде всего Netflix внимательно изучила уязвимые места соперника. Она обнаружила, что ахиллесовой пятой Blockbuster был штраф за просрочку. Модель получения доходов Blockbuster зависела от этих доплат, но клиенты их ненавидели. Людей раздражала необходимость платить штраф за просрочку, как в случае с пар­ковочными билетами, что создавало нездоровый ажиотаж вокруг необходимости вернуть взятое напрокат видео в срок. Хуже того, таким штрафам чаще всего подвергались лучшие клиенты. Netflix поняла, что если она сумеет создать прибыль­ную бизнес-модель без доплат за просрочку, то победит.

Начавшийся в то время переход на формат DVD предлагал благоприятную возможность. Netflix поняла, что DVD-диски удобно и недорого доставлять по почте. Ее клиентам не нужно бежать сломя голову в пункт видеопроката, чтобы успеть взять последнюю новинку. Нет необходимости ждать в оче­реди, слушая ссору стоящей впереди юной пары, и общаться с низкооплачиваемым служащим, который явно предпочел бы находиться в другом месте. Наконец, им не нужно платить штрафы за каждый день просрочки просто потому, что никакой просрочки нет. Вместо этого Netflix ввела систему подписки, которая позволяла клиентам смотреть и возвращать видео в удобном им темпе.

Но решающее преимущество Netflix обеспечило то, что она функционировала как информационный бизнес. Руководители компании понимали, что благодаря внедренной ими онлай­новой платформе совместного пользования, где люди могли оформлять подписку и создавать собственные рейтинги про­смотренных фильмов, у них появляется возможность хорошо изучить своих клиентов. Поначалу Netflix опиралась на их пре­дыдущие заказы и рейтинги, чтобы предлагать видео, которое может их заинтересовать. По мере развития сервиса компания добавила новые слои данных, такие как отзывы других подпис­чиков с похожими профилями предпочтений и рейтингами, чтобы лучше информировать своих клиентов.

Недавно Netflix запустила конкурс с призом $1 млн тому, кто существенно улучшит ее систему рекомендаций. Тысячи команд из более чем ста стран приняли участие в конкурсе. «Механизм рекомендаций» Netflix опирается на алгоритмы обработки массивов данных, собираемых во Всемирной пау­тине, включая те, что поступают от самих клиентов. Как писала газета New York Times, главный урок этого конкурса состоял в том, что он показал силу сотрудничества, когда команды- победители начали делиться идеями и информацией: «Формула успеха оказалась проста: свести вместе людей с дополняющими друг друга знаниями и скомбинировать различные методы решения проблемы». Результатом стал усовершенствованный механизм отслеживания предпочтений клиентов и заметное повышение уровня их удовлетворенности и удержания. Клас­сика mesh-стиля.

Кроме того, Netflix включила в этот механизм рейтинги и обзоры журнальных критиков и клиентов. Со временем было встроено больше функций социальной сети, чтобы позволить друзьям советовать фильмы друг другу. Веб-сайт поощрял обратную связь от клиентов и предложения по улучшению сер­виса, а также регулярно вводил новые инструменты для облег­чения поиска, ранжирования и заказа фильмов и телешоу. Вме­сто того чтобы проводить дорогостоящие рекламные кампании на всю страну, Netflix наладила сотрудничество почти со всеми производителями DVD-плееров. Ко всем новым плеерам прила­галась карта на три бесплатных фильма от Netflix. На карточке также было написано: «Никаких штрафов за просрочку».

Штраф за просрочку пришлось платить Blockbuster. Ком­пания поздно обратила внимание на недовольство своих клиентов и поздно осознала растущую роль социальных сетей в формировании восприятия бренда. Она создала платформу

Идеально для меш-модели: информационно зависимые, оптимальные для совместного пользования товары и услуги

совместного пользования, но пренебрегла другими ключе­выми элементами, которые обеспечивают высокую конку­рентоспособность mesh-компаний. Продвинутая сетевая плат­форма совместного пользования Netflix дала ей возможность собирать и анализировать данные о клиентах, продуктах и их использовании для формирования персонализированных предложений. Хотя предлагаемая компанией услуга носила локальный характер, информация о ней распространялась через социальные сети, партнерства и устную рекламу. Бла­годаря более глубокому знанию предпочтений клиентов, а также своей культуре инноваций Netflix могла быстро адап­тировать предложения под конкретные сообщества и рынки. Это классические преимущества mesh-модели. В результате почти в мгновение ока Netflix сместила Blockbuster с позиций доминирующего игрока в отрасли. Следующая глобальная тенденция, которая сегодня у всех на устах, — «конвергенция»: слияние телевидения, Интернета и мобильных устройств. Netflix хорошо позиционирована для того, чтобы конкуриро­вать на этой арене как современная информационная компа­ния с брендом, которому доверяют.