Пожалуйста, включите теперь вашу фантазию: мы попытаемся проник­нуть в будущее. Мы предсказываем, что в течение нескольких лет полу­чат широкое распространение и применение следующие возможности.

Представьте, что процесс объемного планирования продаж и опера­ций успешно работает в компании, президентом которой вы являетесь.

Вы и ваши сотрудники ежемесячно встречаетесь, чтобы утвердить пла­ны продаж и операций, призванные сбалансировать спрос и поставки, и интегрировать эти планы с финансовыми показателями. Во время со­вещания руководства при обсуждении группы продуктов, содержащей очень важный новый выводимый на рынок продукт, вы спрашиваете:

Я получаю из регионов информацию о том, что наши конкуренты, возможно, работают над похожим продуктом. Если они опередят нас на рынке, получится, что мы истратили миллионы долларов на продукт «и я тоже». Это для нас не вариант. Нам надо попробовать ускорить выпуск своего продукта па шесть педель. Я уверен, мы сможем выйти на рынок первыми. Можем ли мы это сделать? И если да, то какой ценой?

Сыозан Картер, ваш директор по цепям поставок, проецирует таб­лицу объемного планирования продаж и операций для этой группы про­дуктов со своего компьютера на экран. В этой таблице содержится вся необходимая информация по спросу, поставкам и финансам. Сьюзан просит небольшой тайм-аут и, используя программное обеспечение пла­нирования продаж и операций для моделирования, прокручивает на компьютере различные сценарии «а что, если?» Через несколько минут она отвечает: «План А осуществим. Его издержки минимальны, но он потребует получения определенных материалов от поставщика, у кото­рого в прошлом возникали проблемы с качеством и поставками. Это — не слишком подходящий вариант для выпуска нового продукта. План В также осуществим. Издержки средние, но возникнет дефицит продук­тов 234 и 345. План С может сработать. Его совокупные издержки ми­нимальные, но возникнет серьезный дефицит для большинства продук­тов группы — из-за ограниченности производственных мощностей».

Вооружившись этими данными, вы и ваши сотрудники способны принять верное решение. Вы можете выбрать план В — он осуществим, имеет лишь незначительный негативный эффект и ускоряет выпуск нового продукта. Но это может быть еще не все. Допустим, что Кэрол, финансовый директор, поднимает такой вопрос:

Теперь, после того как мы выбрали план В, у меня есть вопрос. Мы выпускаем новый продукт не в следующем квартале, а в этом. Для этого нам потребуется перенести выпуск старых продуктов на следующий квартал. Я должна буду вскоре предоставить на Уолл-стрит прогноз доходов. Какие данные я должна буду предоставить?

Сьюзан отвечает:

Кэрол, вот цифры о разнице в доходах и марже между текущим пла­ном и планом В. Разница небольшая, но вы, наверное, все равно примете ее во внимание для вашего отчета о доходах.

Здесь на память приходит фраза «ставка главного командования». Мы надеемся, что скоро придет день, когда такая возможность станет обычным делом. Когда станет обычным использование моделирования для целей объемного планирования продаж и операций практически со скоростью света. Когда станет возможна быстрая проработка альтерна­тивных сценариев и обоснование основных решений по сбалансированно­сти спроса и поставок с помощью фактов, а не догадок и прямо в каби­нетах высшего руководства.