Вклад объемного планирования продаж и операций в непрерывное со­вершенствование других областей деятельности компании оценивает­ся в 14-м тезисе проверочного листа, который гласит:

«Стратегии спроса/поставок для каждой группы продуктов ежеквар­тально на предварительном совещании и на совещании руководства подвергаются формальному рассмотрению с точки зрения возможно­сти повышения целевых показателей уровня обслуживания клиентов и снижения целевых уровней запасов и обязательств по поставкам по заказам клиентов».

Предположим, что для одной из ваших групп «производства-на- склад» целевой уровень обслуживания клиентов равен 98%, а ваш целе­вой уровень запасов готовой продукции равен 15-дневным поставкам. Предположим далее, что вам удавалось достичь этих целевых уровней в течение последних нескольких месяцев. Что нужно в этом случае де­лать?

Что делать не нужно — так это бездействовать. Дух непрерывного улучшения призывает к тому, чтобы либо поднять целевой уровень об­служивания клиентов, либо снизить целевой уровень запасов/обяза­тельств по поставкам, либо, возможно, сделать то и другое одновремен­но. Как это нужно сделать?

Обычно недостаточно просто изменить цифры в таблице. Надо об­ратиться к глубинным процессам и спросить себя.

• Почему нам нужно иметь 15-дневные запасы для достижения 98%-ного уровня обслуживания клиентов?

• Какие изменения процесса надо провести, чтобы снизить эту циф­ру до 12 дней, не снижая уровня обслуживания клиентов?

• Что, если мы снизим время переналадки оборудования, на кото­ром производится продукт этой группы? Это значит, что у нас бу­дет возможность сократить размер производственной партии, наши запасы снизятся, а уровень обслуживания клиентов сохра­нится (и может быть, даже возрастет).

• Можем ли мы что-нибудь сделать для снижения ошибки прогно­за для позиций этой группы? Если да, то мы можем обойтись мень­шим страховым запасом при сохранении или улучшении уровня обслуживания клиентов.

• Как насчет снижения длительности цикла производства и заку­пок? Если нам это удастся, то мы обретем большую гибкость, что даст возможность повысить уровень обслуживания клиентов при сохранении (или снижении) запасов[36].

Другая возможность скрывается в зонах во времени и границах во времени. Допустим, что компания У установила границу во времени в конце третьего месяца: внутри этой границы темпы производства не изменяются, а за пределами — меняются на -/+10%. Когда эта граница изменялась последний раз? Если она остается неизменной с тех пор, как компания начала процесс объемного планирования продаж и опе­раций, нам представляется, что компания не уделяла должного внима­ния задаче непрерывного совершенствования. Мы рекомендуем менед­жерам по операциям работать над повышением гибкости, чтобы помочь компании У поднять уровень обслуживания клиентов, снизить запасы и улучшить финансовую картину. Когда компания станет более гибкой, это должно быть отражено в зонах во времени.

Мы хотим доказать, что непрерывное совершенствование представ­ляет собой нечто гораздо большее, чем простое изменение цифр на лис- те бумаги. Суть скорее в изменении глубинных процессов. Роль объем­ного планирования продаж и операций здесь в том, что оно помогает высшему руководству увидеть улучшения и отражает их в понятных руководству терминах: уровень обслуживания клиентов, длительность цикла обслуживания клиента, уровень инвестиций в запасы и т. д.

Пожалуйста, обратитесь к приложению 6, в котором содержится про­верочный лист объемного планирования продаж и операций, взятый из книги «Sales & Operations Planning: The Self-Audit Workbook». Он под­робно объясняет принципы, содержит тезисы для проверки и инструк­ции по оценке этого процесса.