Когда наступает третий месяц внедрения объемного планирования про­даж и операций, приходит пора устроить показательный прогон пилот­ного процесса. В главе 7 мы обсуждали четыре причины того, зачем нужен пилотный процесс и почему нельзя устраивать «большой скачок» — од­новременно ввести все группы продуктов в процесс объемного плани­рования продаж и операций. Теперь спросим себя, каковы основные цели пилотного процесса?

Фаза 3 Финансовая Интеграция

Фаза 2 Расширение

Фаза 1 Живой пилотный процесс

168

Месяц № 3 • Подготовка и выполнение пилотного процесса. Решение запускать/не запускать № 2 (глава 15)

Месяц № 2 • Процесс планирования спроса (глава 13) • Процесс планирования поставок (глава 14)

Месяц №1 • Распределение ответственности (глава 8) • Стартовое обучение и планирование (глава 9) • Разработка календарного плана проекта (глава 10) • Группы и подгруппы продуктов и ресурсы (глава 11 ) • Требования к данным, источники и форматы представления данных (глава 12)

15.1

РИСУНОК

Первая цель живого пилотного процесса не в том, чтобы вести бизнес лучше. Как мы уже говорили, главная цель пилотного

Процесса в том, чтобы учиться: изучение, понимание и привыкание к про­цессу — преимущественно для топ-менеджмента. Это должно происхо­дить до того, как начнется полный процесс объемного планирования

Продаж и операций, и, значит, еще до того, как будет получена возмож­ность вести бизнес лучше.

Обучение, о котором мы до сих пор говорили, является большей ча­стью концептуальным. Живой пилотный процесс инициирует «тренинг путем выполнения работы». Участники этапов планирования спроса и планирования поставок учатся на практике. То же самое относится и к команде предварительного совещания.

К тому времени как собирается совещание руководства, большин­ство участников, вовлеченных в процесс объемного планирования про­даж и операций, уже прошли концептуальное обучение и практику — кроме высшего руководства, которое пока еще не увидело, как этот про­цесс работает в компании.

Таким образом, как мы и говорили, пилотное совещание руковод­ства направлено скорее на обучение, чем на принятие решений. На со­вещании руководства куратор проекта, владелец и др.[30] должны пока­зать (с некоторыми подробностями), как выполняются следующие шаги этого процесса:

• сбор данных;

• планирование спроса;

• планирование поставок, включая планирование потребности в ресурсах;

• предварительное совещание, включая те открытия — «ага!», — ко­торые были сделаны по ходу этого совещания.

Это подчеркнет один из важных аспектов объемного планирования продаж и операций — обеспечение способности заглянуть в будущее.

Часть этого совещания должна быть посвящена вопросу идентифи­кации ролевых изменений, необходимых для успеха процесса. И нако­нец, высшее руководство должно не только задавать вопросы, но и вно­сить предложения но улучшениям: как по формам представления информации, так и по организации процесса.

Далее: достаточно ли для пилотного процесса одной группы продук­тов или можно выбрать несколько? Возможно, вы и не пожелаете взять более чем одну. Однако вспомните комцанию «Превосходные изделия». Она имеет два бизнес-подразделения: промышленное и потребитель­ское, выпускающие различную продукцию для очень разных рынков. У этих подразделений различный персонал маркетинга и продаж, и про­цессы прогнозирования для этих продуктов непохожи. Если включить в процесс только одну группу продуктов, например средние потреби­тельские изделия, то сотрудники промышленного подразделения не будут в полной мере участвовать в процессе. Поэтому в данном случае мы предлагаем выбрать две группы продуктов: одну промышленную и одну потребительскую.

N1 О

Часть II Реализация пилотного процесса

Решения > и обновленный план действий

Шаг 5 Совещание Руководства

Шаг 4 Предварительное Совещание

Решения, рекомендации, сценарии и повестка дня совещания руководства

ШагЗ Планирование Поставок

План потребности в ресурсах, ограничения -► по мощностям, уточненные таблицы

Шаг 2 Планирование Спроса

-► Прогноз менеджеров, таблицы в первой версии

Шаг 1 Сбор данных

^ Фактический спрос, поставки, материальные запасы (и обязательства по поставкам).

Плюс: статистические прогнозы и рабочие таблицы

После того как вы выбрали группу или группы продуктов для пи­лотного процесса и выполнили все стоявшие перед вами на предыду­щих шагах задачи, можно переходить к самому пилотному процессу. В пи­лотном процессе вам нужно следовать шагам ежемесячного процесса объемного планирования продаж и операций, показанным на рис. 15.2.

1. Сбор данных. Во-первых, надо просмотреть отчеты и таблицы, которые вы используете для обновления прогноза продаж, и передать их отделу продаж/маркетинга, чтобы они могли начать фазу планиро­вания спроса. Кроме того, надо получить цифры фактических продаж, производства и запасов (или обязательств по поставкам по заказам кли­ентов).

Введите данные в таблицу. Позднее эта функция ввода данных долж­на быть автоматизирована. Однако сейчас, пока объем вводимых дан­ных невелик, большинство компаний вводит их вручную, чтобы не при­шлось ждать автоматизации.

Одновременно надо вводить целевые данные по стратегиям спроса/ поставок: целевой уровень обслуживания клиентов, целевые запасы для продуктов производства — как для «производства-на-склад», так и для «завершения-на-заказ», а также обязательства по поставкам по заказам клиентов для «производства-на-заказ».

2. Процесс планирования спроса. Здесь начинается фаза планиро­вания спроса. Менеджеры по продажам и маркетингу вырабатывают прогнозы и планы спроса для пилотной группы продуктов. Они вво­дятся в таблицу объемного планирования продаж и операций, которая потом передается в операции.

3. Процесс планирования поставок. Здесь отдел операций состав­ляет план операций для пилотной группы продуктов. План операций составляется для поддержки прогноза продаж и должен быть составлен так, чтобы обеспечить целевые уровни запасов и/или обязательства по поставкам. Отдел операций должен также проверить, что план опера­ций может быть осуществлен. Если он не может быть осуществлен пол­ностью, надо предусмотреть варианты того, как поставить недостающий продукт. Обычно это делается с помощью планирования потребностей в ресурсах.

4. Предварительное совещание. На этом совещании подготавлива­ется материал, который будет представлен на совещании руководства. Надо помнить, что основная цель тут образовательная, а не операцион­ная. Весьма вероятно, что предварительное совещание может идти по­чти целый день или целый день.[31] На нем затрагиваются следующие во­просы:

• разработка начального комплекса целей деятельности и критери­ев оценки деятельности, которые надо рассматривать на каждом совещании руководства: уровень обслуживания клиентов, обора­чиваемость запасов, финансовые показатели и т. д. Помните, что
этот первоначальный список будет меняться по мере внедрения и обкатки процесса;

• подготовка к объяснению (для руководства) процесса сбора дан­ных;

•

Часть II Реализация пилотного процесса

Подготовка к объяснению (для высшего руководства) процесса планирования спроса (включая роли статистического прогноза, прогноза специалиста и перевода натуральных единиц в стоимост­ные);

• подготовка к объяснению (для высшего руководства) процесса планирования поставок, включая механизмы планирования по­требностей в ресурсах и их связь с упрощающими допущениями;

• подготовка к объяснению (для высшего руководства) необходи­мости использования контрольных диаграмм для каждого упро­щающего допущения, включая разбор примера, — надо показать их механику один раз, и, возможно, делать это повторно уже ни­когда не придется;

• подготовка к объяснению (для высшего руководства) предвари­тельного совещания. Объяснение того, как анализируется инфор­мация, как вырабатываются решения, как формируются рекомен­дации;

•

172

Подготовка к объяснению хода совещания руководства по следу­ющим вопросам: темы, потоки, роли, распределение ответствен­ности, постоянные пункты повестки дня;

• выработка надлежащих решений о пилотной группе продуктов: увеличить/уменьшить продажи, производство, запасы, обязатель­ства по поставкам;

• разработка рекомендаций для руководства (обычно относитель­но проблем с пилотной группой), выходящих за пределы компе­тенции участников предварительного совещания;

• утверждение повестки дня для совещания руководства.

5. Совещание руководства. Это первое совещание руководства про­длится дольше обычного, более чем те один или два часа, которые оно обычно занимает при налаженном процессе. Мы рекомендуем отвес­ти на это совещание полдня, хотя есть вероятность, что вы уложитесь в три часа или около того. Имея в виду, что основная цель этого совеща­ния состоит в обучении, высшее руководство должно иметь достаточ­ное время, чтобы не только выслушать подготовленный материал, но и задать вопросы, в целом войти в курс дела.

Ниже мы предлагаем примерный план совещания, которого вы мо­жете придерживаться и который существенно отличается от образца повестки дня, приведенного в главе 5. Это происходит оттого, что пи­лотный процесс в основном предназначен для обучения, а полный про­цесс объемного планирования продаж и операций предназначен для управления бизнесом.

1. Рассмотрение логики процесса объемного планирования продаж и операций.

2. Предыстория инициативы объемного планирования продаж и операций в компании.

3. Начальные цели и критерии деятельности.

4. Объяснения процесса сбора данных.

5. Объяснение процесса планирования спроса, включая статисти­ческое прогнозирование, формирование «менеджерского» прогно­за, перевод натуральных единиц в стоимостные.

6. Объяснение процесса планирования поставок, включая механи­ку работы планирования потребности в ресурсах и ее связь с упро­щающими допущениями

7. Объяснение необходимости использования контрольных диа­грамм для каждого из упрощающих допущений с показом приме­ра механики ее работы.

8. Объяснение предварительного совещания: как просматривается информация, как принимаются решения, как формируются ре­комендации.

9. Обсуждение предложенной типовой повестки дня будущих сове­щаний руководства.

10. Обзор решений, принятых участниками предварительного сове­щания.

11. Решения, которые должны быть приняты высшим руководством.

12. Решение запускать/не запускать № 2 (приступать к полному вне­дрению процесса объемного планирования продаж и операций по всем группам продуктов с последующей финансовой интеграци­ей или нет). Из своего опыта мы знаем, что решение почти всегда бывает положительным: «Да, давайте внедрять».

13. Нужно принять решение о том, когда и как прекратить использо­вание существующих процессов (если таковые имеются), кото­рые направлены на уравновешивание спроса и поставок. (Пилот­ный процесс идет параллельно со старыми процессами, которые более не понадобятся.)

14. Выбор дат для 12 следующих совещаний руководства. Остерегай­тесь назначения совещаний на дни, на которые назначены другие корпоративные совещания, выставки и тому подобные мероприя­тия.

Это все. Вы только что завершили ваш первый цикл объемного пла­нирования продаж и операций. И если вы следовали предложенным в этой книге процедурам, можно надеяться, что первый цикл прошел достаточно эффективно. Пилотный процесс дал вам возможность для обучения, и второй цикл (на котором вы добавите новые продукты) дол­жен пройти в следующем месяце еще успешнее.

Совет: для первого совещания руководства по объемному планиро­ванию продаж и операций не старайтесь чересчур отшлифовывать пред­лагаемый материал. В ходе предварительных разговоров с руководите­лями предприятия куратор проекта должен сформировать уровень ожиданий руководства следующим образом:

• Наше первое совещание руководства посвящено в основном обуче­нию. Главное сейчас не в том, чтобы принимать ключевые реше­ния, а в том, чтобы понять, как процесс будет работать. Мы можем сейчас и не получить никакой практической пользы для нашего бизнеса.

• Поначалу процесс гладким и совершенным не будет. Будьте тер­пеливы. Мы гарантируем, что в следующий раз он пройдет лучше.

• У нас пока нет всех нужных данных, но у нас есть достаточно дан­ных для того, чтобы начать.

• Мы работаем над тем, чтобы получить все необходимые данные. Но придется немного подождать. Однако терять время не стоит, и мы не будем откладывать внедрение до тех пор, пока получим все данные.

Куратор проекта — это самый подходящий человек для того, чтобы донести эти мысли до руководства компании. Есть несколько наиболее важных вещей, которые он/она может сделать:

• установить уровень ожиданий;

• держать объемное планирование продаж и операций в авангарде работ с высоким приоритетом;

• взаимодействовать с проектной группой и другими людьми, что­бы распределять ресурсы, расставлять приоритеты и т. д.

Из своего опыта работы с группами руководителей мы знаем, что они хорошо разбираются в проблемах, возникающих на начальном этапе, и не отказывают в помощи. Однако они не любят сталкиваться с одни­ми и те же проблемами каждый месяц. Демонстрировать постепенный и неуклонный прогресс для вас значительно важнее, чем представить идеальную картину на первом совещании руководства. С первого раза она должна выглядеть хорошо, но она отнюдь не будет великолепной.

Пример из практики: Глобальная группа поддержки[32]

Описание компании. Глобальная группа поддержки (Worldwide Support Group — И/SG) является подразделением Worldwide Equipment Corporation (WEC) с многомиллиардным оборотом. WEC — очень крупный производи­тель промышленного оборудования. И/SG отвечает за строительство новых заводов, модернизацию/совершенствование производственных процессов на существующих заводах и за техническое обслуживание. Численность работников WSG — несколько тысяч человек (включая внешних подряд­чиков).

Опыт компании. Спрос на услуги компании WSG, поступающий со сто­роны многих подразделений И/ЕС, выпускающих различные продукты, ха-
растеризуется большим разнообразием и изменчивостью. Для удовлетво­рения этого спроса компания использует свой главный ресурс — людей. Среди специалистов компании: инженеры-механики, инженеры-электрики, опытные менеджеры проектов и т. д. Наращивание этих ресурсов характе­ризуется длительным временем решения этой задачи. Это типичная про­блема спроса/поставок, разница только в том, что результатом здесь не ста­новятся физические продукты.

Руководитель I/VSG обладал опытом объемного планирования продаж и операций, полученным когда он был директором продуктового дивизио­на. Поэтому он ясно понимал, что процесс объемного планирования про­даж и операций поможет решать проблемы спроса/поставки в WSG столь же эффективно, как он может решать проблемы спроса/поставки для физи­ческих продуктов.

Для планирования спроса WSG использует десять «групп проекта» (по аналогии с группами продуктов): большие проекты, средние проекты, ма­лые проекты, улучшение процесса, техподдержка процесса и т. д. Единицей измерения для большинства из них является число проектов.

Компания соотносит прогнозируемый будущий спрос с девятью первич­ными наборами ресурсов. Почти все эти ресурсы являются человеческими ресурсами по перечисленным выше категориям (единица измерения: вре­менной эквивалент полной занятости). При этом компания принимает мно­го упрощающих допущений по поводу потребления ресурсов, основанных на Data Mining и анализе данных (например, что в себя включает типичный большой проект: сколько инженеров-механиков, сколько инженеров-элект - риков и т. д).

WSG использовала стандартный пятиступенчатый пилотный процесс для своего ежемесячного цикла, в котором использовались обе единицы изме­рения — натуральные и стоимостные. Компания на фазе планирования по­ставок активно использовала планирование потребности в ресурсах. Один раз в квартал информация о будущем развитии ситуации предоставляется на рассмотрение высшего руководства корпорации вместе с запросом на выделение необходимых средств.

Мораль истории. Процесс объемного планирования продаж и опера­ций можно успешно применять там, где спрос не является продажами в тра­диционном смысле. Этот процесс можно применять и там, где практически все ресурсы не являются материальными (это наборы навыков в отличие от производственного оборудования и т. п. ресурсов).

ЧАСТО ЗАДАВАЕМЫЕ ВОПРОСЫ

Наши топ-менеджеры — люди с сильной волей. Они любят поспорить, и их бывает трудно удержать на совещаниях в рамках повестки. Меня беспокоит предстоящее совещание руководства по пилотному проекту. Я представляю, как они сразу начнут ворошить представленные на пре­зентации данные, и мне не удастся удержать их в рамках запланиро­ванного обсуждения. Есть ли у вас какие-нибудь предложения по этому поводу?

Да, у нас есть одно предложение, которое всегда хорошо действовало. Отделите демонстрационную часть совещания от части, требующей принятия решений. Охватите только пункты повестки дня с первого по седьмой. Не используйте реальные данные, чтобы не вносить в рассмот­рение потенциальные спорные эмоциональные моменты.

После этого, примерно через неделю, проведите совещание по пунк­там принятия решений — с 9-го до 14-й, с использованием реальных данных конечно.

Проведя пилотное совещание в эти два этапа, вы сможете прочно интегрировать в процесс группу «резвых» топ-менеджеров. В интерва­ле между этими двумя совещаниями куратор проекта должен встретить­ся с наиболее активно дискутирующими руководителями, чтобы уста­новить уровень их ожиданий и договориться о взаимной поддержке.

Надо ли присутствовать на совещаниях неотлучно {на предваритель­ном совещании или на совещании руководства) или люди могут входить и отлучаться по мере необходимости?

Мы полагаем, что этот вопрос более актуален для предварительного совещания, которое имеет длительность больше, чем совещание руко­водства. Можно сделать так: люди с завода А приходят на первую часть совещания, люди с завода В приходят после них и т. д. Но если заводы А и В делают один продукт и используют одни и те же ресурсы, такой подход может не сработать. Если потребуется переадресовать загрузку, нужно, чтобы обе группы присутствовали одновременно.

Продакт-менеджеры, возможно, должны присутствовать тогда, ког­да обсуждаются их продукты, и могут не присутствовать на обсужде­нии продуктов других иродакт-менеджеров, если между этими продук­тами нет связи и между ними отсутствует конкуренция за мощности. То же самое относится и к разработке новой продукции. Представитель финансового отдела, скорее всего, должен будет присутствовать на всем совещании, так же как менеджер по спросу, менеджер по цепям поста­вок, владелец процесса и др.

Мы не думаем, что этот вопрос уместен в отношении совещания ру­ководства. Это совещание длится не больше чем два часа, но оно опре­деляет направление развития бизнеса. Два часа или менее в этом случае нам представляются очень выгодным использованием времени. Даже в те моменты совещания, когда люди не будут прямо вовлечены в об­суждение, они будут получать хорошие данные об общем состоянии бизнеса.