Лидер проектной группы председательствует па совещаниях группы, следит за выполнением календарного плана, извещает куратора проек­та и руководство компании о проблемах. В малых и средних компаниях с годовым оборотом не более $1 млрд эта роль выполняется не на по­стоянной основе, а но совместительству. Лидер проектной группы уделяет этим своим обязанностям примерно 50% своего рабочего вре­мени, поэтому вам следует освободить его (ее) примерно от половины непосредственных должностных обязанностей на время его (ее) рабо­ты над проектом.

Какова должна быть квалификация этого сотрудника и из какой ча­сти организации его (ее) взять? Он (она) не должен принадлежать к выс­шему руководству, хотя иногда мы видели и такое. Тем не менее он (она) должен иметь хороший опыт руководства функциональным отделом компании. Ключевые качества лидера проектной группы таковы:

• имеющий хорошие навыки работы с людьми;

• активный и хорошо организованный;

• способный эффективно проводить совещания;

• знающий бизнес: клиентов, культуру организации, продукты, про­цесс, людей и, последнее по упоминанию, но не по важности, по­литику организации.

Это последнее качество — знание бизнеса — является существенным ограничением для кандидатов не из компании. Для постороннего чело­века потребуется слишком много времени на вхождение в курс дела и по­нимание этих критически важных элементов работы компании. Помимо этого, время, необходимое на то, чтобы суметь завоевать уважение со­трудников, намного превосходит то время, которое нужно члену данной организации на изучение объемного планирования продаж и операций.

Так откуда должен быть лидер проектной группы? Наш ответ таков же, как и для вопроса о кураторе проекта: из отделов операций, продаж, маркетинга, финансов, разработок продукции. Так что выбор за вами. Мы только рекомендуем, чтобы куратор проекта и лидер проектной
группы представляли разные отделы. Это не даст никому повода ска­зать, что внедрение объемного планирования продаж и операций — это инициатива одного отдела. Другой совет: ни куратор проекта, ни лидер проектной группы не должны представлять отдел информационных технологий. Это не оттого, что данные специалисты не могут выпол­нять эту работу, а потому, что сотрудники воспримут тогда внедрение объемного планирования продаж и операций как «компьютерный про­ект». Ничто не может быть дальше от истины.

Взглянем на вопрос в перспективе. Часто лидер проектной группы после успешного внедрения объемного планирования продаж и опера­ций становится его «владельцем». Это уже не временная проектная роль, а постоянная должность — для поддержки процесса объемного планиро­вания продаж и операций. Подробнее об этом — позднее (см. главу 16).