Для грамотного и последовательного осуществления стратегического менедж­мента необходимо четко сформулировать основные задачи этого процесса.

Во-первых, система стратегического менеджмента решает задачу планомер­ного развития организации, что достигается путем неуклонного приближения кредитной организации к тем целям, которые она ставит перед собой. Это дает положительную динамику развития и конкурентоспособности: ведь ресурсы и силы не распыляются на все сразу, а сосредотачиваются на прин­ципиальных для достижения цели позициях.

Во-вторых, система стратегического менеджмента позволяет снизить риски влияния внешней среды, поскольку обеспечивает регламентацию действий в разного рода неожиданных ситуациях (нестабильность рынков, девальвация, резко возросшая конкуренция, снижение доходности, измене­ние принципиальных положений законодательства) и позволяет в случае их возникновения действовать по заранее составленному плану, незначительно корректируя его в соответствии со сложившимися обстоятельствами.

Таким образом, в задачи стратегического планирования входят как поста­новка цели деятельности банка, так и вариативность путей ее достижения. Однако решение этих двух принципиальных и очень актуальных задач осу­ществляется с помощью особых технологий и средств, предусматриваемых процессом внедрения стратегического планирования, который целесообразно разделить на следующие этапы.

• Внедрение стратегического способа мышления в среду высших менед­жеров банка.

На этом этапе необходимо обеспечить понимание каждым из высших руко­водителей целей внедрения стратегического планирования; провести анализ мнений высшего руководства и владельцев о задачах и стратегических целях банка; на основе этих данных формулируется и фиксируется представление о роли и стратегии банка по основным направлениям деятельности. [9]

• Создание инфраструктуры стратегического менеджмента.

Инфраструктура стратегического менеджмента предполагает наличие руководителя высшего звена (желательно члена правления банка), ответ­ственного за внедрение, контроль и оценку стратегического менеджмента; наличие функционирующей системы ответственности работников и руко­водства различных подразделений; наличие подразделения стратегического планирования (его численность зависит от размеров банка), в задачи кото­рого должна входить регулярная работа по обеспечению стратегического планирования в банке (оформление и согласование стратегических планов, корректировка стратегий и целей, оценка и контроль выполнения планов, мониторинг и т. п.).

• Внедрение системы взаимно поддерживаемых целей банка, подраз­деления и работника.

Следующим этапом на пути внедрения стратегического планирования является создание механизма взаимодействия целей банка, подразделения и отдельно взятых работников, поскольку большинство проблем в процессе развития возникает именно из-за несогласованности целей внутри кредитной организации. Это может быть несогласованность личных целей руководите­лей и общих целей банка, несогласованность целей подразделения и целей банка в целом (как следствие внутренней конкуренции или неадекватного перераспределения ресурсов и фондов материального стимулирования), несоответствие реальных и заявленных целей и т. п. Такие несоответствия и противоречия важно выявлять и предотвращать, потому что они приводят к разрыву между официально представляемым и реальным положением дел и в конечном счете — к отсутствию какого-либо движения вперед.

Здесь становится особенно важной тщательная работа с персоналом, про­думанная и соответствующая стратегическим целям система мотивации деятельности сотрудников, подразделений и структурных единиц. Таким об­разом, личные цели отдельных работников, объединенных в подразделения, реализуясь, должны приводить к решению задач, поставленных перед подраз­делениями, а совокупность достижений подразделений, в свою очередь, должна способствовать достижению соответствующей стратегической цели банка.

Один из типичных способов решения этой проблемы — внедрение и поддержка облегчающей достижение поставленных целей определенной корпоративной культуры, с сопутствующими ей разнообразными меха­низмами, в том числе и вытеснения несоответствующих ей работников и руководителей.

Эффективное решение данной задачи требует внедрения системы клю­чевых показателей деятельности (в упрощенном варианте) или системы сбалансированных показателей (в расширенном варианте).

• Внедрение системы мониторинга и прогнозирования внешней среды и корректировки стратегий.

Последним по очереди, хотя и не последним по значению, является создание системы мониторинга и прогнозирования внешней среды и кор­ректировки стратегий. Необходимо создать условия, при которых не только соответствующее подразделение, но и вся организация целиком была бы вовлечена в мониторинг внешней среды. Ведь, скажем, предпочтения кли­ентов, их потребности, отношение к конкурентам гораздо проще выявлять работникам, непосредственно обслуживающим клиента, а не специально вы­деленным для этого специалистам. Последние должны заниматься анализом, обработкой и предоставлением всем заинтересованным службам поступа­ющей информации, а также отслеживанием внешней информации. Исходя из поступающей внешней и внутренней информации следует соответствующим образом корректировать стратегические планы организации.